如何重新盤活動輒上億的高端酒店資產?
換牌，是常規操作!然而，存量酒店，換logo容易，換牌成功卻是個大挑戰。
邁點探訪高端生活方式酒店換牌標桿項目——成都萬達頤華酒店，和業主方與品牌方一起揭秘存量酒店換牌成功的秘密。
本期嘉賓：四川瑞升實業集團有限公司副總經理 張莉、萬達酒店及度假村副總裁 陳孟超、成都萬達頤華酒店總經理 余洋
高端酒店存量換牌標桿：小成本，大制作
成都萬達頤華酒店，換牌于2022年10月20日，重新定義為蓉城高端社交生活方式酒店，酒店地理位置優越，毗鄰太古里、春熙路商業街區，擁有萬咖啡共享空間和147間客房。
作為換牌酒店，該項目突出亮點在于“小成本、大制作”——35天換牌，跑贏時間;整體改造成本36萬、單房改造成本2449元;換牌以后各項經營數據直線上升，短短一年之間GOP增長3.3倍。
張莉：從最初的選品到最后的簽約，我全程參與了這個項目。
在2022年，我們4月底開始接觸談判，7月底正式簽約，10月20號正式換牌營業，前后一共花了三個多月的時間。
其實三個多月的時間在酒店行業來說還是算是非常快的了。
邁點丹丹：它的小成本，從運營的角度上有沒有一些表現?
陳孟超：在酒店運營當中，人工將是第一大成本。如果是一個全服務高端酒店，它的綜合人工成本率超過30%。按照一個行業的數據，2019年國際酒店集團人均產值922塊錢，人工成本率控制在20%，你才有機會把經營毛利率GOP提升到50%以上;GOP達到50%以上，你才真正有投資回報。
這個酒店在我們換牌之前，147間房有71個員工，人工成本率超過30%，現在降低到20%以內;人均產能可能原來不到700元，現在將近1600元。
通過組織結構的優化，大幅地共享人工，讓酒店的人房比、人效比得到大大地提升。
但組織架構優化，并不是簡單地通過共享人工就能實現。它跟你的品牌定位、你的產品、你的服務的流程都是有相關性的。例如，我們怎么做賓客體驗地圖，怎么做6個關鍵點18個觸點。
來源：《2023中國飯店業務統計》
邁點丹丹：在交流過程中，我們知道能耗最大的變化就是空調費用。
余洋：在換牌之前，這棟大廈是一個綜合物業，包括寫字樓、餐飲、酒店等多業態組成。大家混用中央空調，酒店空調能耗占非常高。
而整個萬達對于工程板塊能耗要求是要控制在5%以內。通過計量打表，我們從原先10%左右降低在4%~5%左右。
在全年凈利潤占比來看，實現幾十萬的凈利潤率。
陳孟超：根據浩華數據統計，原來這樣的酒店平均可能要在8%~10%。
邁點丹丹：等于翻倍了。
邁點丹丹：怎么去通過品牌賦能和運營加持，來幫助酒店實現業績提升?
陳孟超：實際上我們嫁接了很多數字化技術去幫助酒店提高效率。例如，我們在酒店行業率先使用的智能秤，目前萬達的生活方式酒店已經全面推行智能秤。
智慧秤，將采購審批，訂單發送，收貨監督，數據傳送，4個環節全面打通。尤其是在收貨環節，360度無死角監控收貨，永久保存收貨畫面，有效地避免了酒店收貨環節貨不對板、缺斤少兩、耗時耗人的三大痛點，對于不合規的物品，可以反查監控及時追損處罰，同時為中央遠程管控提供了技術基礎。它大大提高工作效率和收貨的準確性。
另外，很多傳統酒店依然保留了MiniBar、保留了RoomService(房間用餐)，但是客人可能用得不多。特別是，有外賣以后，它變成了一個雞肋。但作為一家高端酒店來講，你要不要有MiniBar服務，你要不要有RoomService服務?
你需要有!但它沒有一個很好的解決方案。
我們MOMO貨鋪和MOMO機器人的匹配，就解決了酒店的基本配套和客人消費需求的匹配問題，也大大地提高了人效。
邁點丹丹：又回到了成本的問題了。
陳孟超：酒店需要利用一些技術手段來改造產品。智能秤系統或者收貨和機器人相組合的運營方式，它們都有其背后的運營邏輯。如果沒有這些東西，酒店怎么降成本呢?它也降不了的。它必須是在不降低顧客體驗的前提下去節約人工降低能耗。
余洋：另外，依靠傳統銷售渠道的酒店，它最大的問題就是自身造血不足——因為傳統渠道只有會員、散客、協議客人、團隊和旅游客人。
而萬達集團內部資源既頻繁又龐大，它本身就是個大客戶。從成都萬達頤華酒店開業以來的數據來看，萬內資源占比達到25-30%。其實要是把它放到市場上去看，它是個非常龐大而且收益非常不錯的協議公司。
邁點丹丹：新媒體運營是由單店自己來做運營的，還是整體從集團端做運營的?
余洋：在第一季度、第二季度的時候，由萬達酒管總部來牽頭幫助大家完善前期的運營工作，到后期其實要靠酒店自身造血。我們酒店50多個人，其中參與到新媒體工作的同事就有33個人，這完全是全員營銷。
陳孟超：萬達集團2023年倡導新媒體營銷方式，重點去做抖音。
第一，我們會通過很好的培訓，告訴大家怎么玩這樣的新媒體，非常扎實地組織各個產業板塊去培訓;第二，我們更多地去匹配流量資源，我們跟抖音戰略合作，形成新媒體矩陣——既有總部、又有各個酒店矩陣，使得酒店的落地和總部的資源很好地得以匹配。
如果沒有說戰略合作方式，沒有流量的匹配，光酒店會玩也不行。在成都的酒店如此之多，成都萬達頤華酒店在抖音排行榜能夠沖擊到前10名。實際上，萬達旗下非常多酒店都已經在城市的抖音排行榜晉升前10名;阿勒泰萬達美華酒店、寧波萬達美華酒店和泰興萬達美華酒店等沖擊到高檔酒店熱銷榜第一。說實話，這就是矩陣的動作，當然單店執行力也非常好。
邁點丹丹：春熙路商圈品牌林立，而且都是頭部品牌，競爭非常激烈。在萬達頤華運營之后，現在這家酒店的商圈競爭力怎么樣?
余洋：從第一季度到第三季度，共9個月的時間。從攜程數據來看，成都萬達頤華酒店在成都市酒店行業圈里面屬于頭部流量頭部梯隊;在成都錦江區RGI指數綜合排名第二，而且參考對象都是萬麗、凱賓斯基這樣的國際品牌。
張莉：我們在投資這家酒店的時候，最初測算的投資回收期是5年左右，但是由于疫情的影響，我們預估可能會延長3年。
經過雙方一年的合作，萬達酒店管理團隊精細化的運營管理，對市場變化的快速反應以及萬達品牌的影響力，其實是給了我們很大的信心。我們預計還是能夠按照原計劃來收回投資。
邁點丹丹：5年回本，還是可以實現的。
在筆者看來，成都萬達頤華酒店“小成本，大制作”的秘密在于：一是，充分發揮一體化優勢，以巧妙的設計之力，快速且低成本換牌;二是，以組織架構優化來共享人工，降低人工成本、提高人效比;三是，借助科技手段，降低能耗和運營成本，提升GOP;四是，依靠萬達品牌賦能，重視團隊運營加持，大大提升經營業績。
“換牌”時代以來，但酒店品牌真的懂煥新嗎?
進入存量時代以來，越來越多連鎖品牌開始進行品牌的升級和存量項目的改造，單體酒店也開始選擇加入了連鎖品牌的懷抱。以換牌迎接第二春，似乎成為品牌方和投資人雙向奔赴的選擇。
很顯然，“換牌”時代以來，但酒店品牌真的懂“煥新”嗎?那些換牌的業主投資人又在想什么呢?
邁點丹丹：這家店為什么選擇來做換牌?
張莉：我們瑞升集團投資酒店不僅僅是為了短期的經濟效益，其實更重要的是持續的產業經營。集團是從2014年第一家酒店開業到現在，已經投資了4家酒店，我們也一直在探索適合自己的酒店經營管理的模式。這4家酒店業態不同定位不同，我們所選擇的經營管理策略也是不同的。
對于中心城區類似于這家酒店這樣設計型高端商旅酒店來說，連鎖品牌，它有它的市場優勢、管理優勢和品質的保障，專業化的程度會更高一些。我們根據市場的需求分析，最后選擇和萬達的合作，在酒店品牌服務競爭力等各個方面其實都得到了很大的提升。我想這也是國際國內酒店發展的一個大趨勢。
在這之前我們也考察了一些國際國內的頭部品牌，比選之后，最終還是選擇了萬達。因為我們覺得萬達的品牌影響力和運營管理體系的這種精細化、專業化，我們是非常滿意的。所以最后我們雙方一拍即合，實現了成功的換牌。
如果要說預期，我們其實更看重項目長期穩定的投資回報率，我想我們和萬達其實是雙贏的。
邁點丹丹：換牌，有怎么樣的風險利弊在里面?
張莉：講到風險利弊，從資產管理和品牌開發的角度來看，我們總結可能有三個點：
一是，換牌可能會涉及改造、投資投入很大，大規模的裝修和設備的更新需要嚴格的財務風險的把控。
二是，資產的保值增值的風險比較大，這個也需要合作方要有同理心，要精心地去維護。
三是，品牌運營風險比較大，換牌的市場接受度，續約的壓力等等，這些對于業主方來講都是巨大的壓力和風險。
當然合作的好處也顯而易見——我們業主方的資產就得到了很好的經營，保值增值。雙方也可以從合作經營當中分享到收益。
陳孟超：商號不等于品牌。商號，它只是起了一個名字;換牌，不只是換一個名字，其背后有很多內涵——這個品牌為什么會有價值。
投資人為什么要去換牌?他肯定希望要有更大的投資回報。換個品牌，實際上換了一個新品牌，這個新品牌一定要能為這個物業做一定的賦能。
做任何換牌項目的時候，首先要考慮到這家酒店的定位是不是發生了變化。換牌，要換的是酒店的目標人群以及產品;酒店的產品優化，要更加符合目標人群的愛好和喜好，它才擁有真正的產品生命力，這樣的品牌才能夠真正起到為一個物業真正賦能、讓它真正能夠起到煥新的作用。
我們都知道，一個新建物業，白紙好畫。每個品牌都有不同的品牌標準，新建的物業只需要按照品牌標準來落地就行。
但是換牌的項目確實是在考驗品牌運營方的綜合能力——你要有真正理解行業、理解消費市場的潛在消費能力和消費習慣，再去落到酒店的產品改造;以及怎么能夠將其落到設計、建設、改造的所有成本核算中去。它考驗真功夫。這是一個閉環，我們叫一體化思維。
邁點丹丹：換牌，市場上其實通用做法是分工協作，而萬達是一條龍服務，一體化就實現了。
邁點丹丹：在換牌合作過程之中，業主方應該怎樣有效地參與其中給予一定的配合和支持?
張莉：作為業主，我認為我們是合作的伙伴關系。
在不影響和干預團隊具體經營管理工作的情況下，我們也會積極地配合萬達參與到酒店的重大的決策當中，共同來確定我們酒店的戰略目標，而且提供一些必要的資源的支持。
這一年多來，我們與萬達酒店管理團隊緊密合作，確保了服務質量和產品品質，充分地滿足了客戶的需求，極大地提升了酒店的競爭力。
邁點丹丹：您怎么去看待存量市場?
陳孟超：大家都知道酒店通常都生命周期。酒店在10年前20年前建成的時候，它都是滿足當時想的那類消費者的需求、審美和消費習慣。通常在8年10年以后，它都將面臨著煥新。
中國酒店業通過三四十年得發展，實際上絕大多數酒店都面臨著煥新的問題。這個機會在未來幾年之內，將是酒店行業的一個巨大機會。
區域攻堅：西南會戰中的開發策略
談到成都，“煙火氣”成為一個不能忽視的標簽和關鍵詞。作為西南市場的落子首站，成都成為眾多 一線生活時尚消費品牌的首店之選。有關調研數據顯示，成都有超過六成的人去過首店， 其中56.77%的人更青睞新消費國貨品牌與國潮品牌 ，一些先鋒小眾品牌成為成都人最感興趣的首店類型。
四川發力培育消費經濟中心，力爭到2027年消費市場規模突破四萬億元。
看好西南城市，從品牌首店入駐到老店翻紅升級，甚至在成渝落戶集團西南區總部，頭部酒店集團的西南會戰在持續升級。然而，其結果大相徑庭——有的品牌迅速入局，也有品牌久攻不下。
邁點丹丹：連鎖品牌成功進入成都的關鍵點是什么呢?
張莉：首先，要選好合作業主，因為有了良好的這種合作伙伴才會有合作的雙贏。
其次，要了解本地市場，適應當地的消費者需求和市場的趨勢。
第三，要有強大的品牌影響力，建立良好的品牌影響和知名度。
再次，要有科學的定價策略，根據產品價值和市場條件制定價格。
最后，要持續創新，包括引入新的技術，改進服務流程，還有開發新的營銷的策略。
邁點丹丹：成都萬達頤華酒店開業之后，對于整個瑞升在酒店板塊的布局有怎樣的影響?
張莉：瑞升集團一家發展20多年的成都本土企業，也是一家以房地產為龍頭的多元化企業集團。近兩年來，房地產經濟在下行，我們也在不斷地做轉型，但是酒店投資仍然是瑞升集團業務板塊當中最重要的產業和一個長期的戰略。
短期內我們仍然會重點關注酒店的經營管理，疫情之后恢復的情況。從長期規劃來看，我們也有持續發展酒店的戰略部署，不排除后期會新投酒店，也不排除會繼續委托專業的品牌方進行管理。
邁點丹丹：作為萬達頤華酒店的西南區首店，首店開業對該品牌發展有何意義?
余洋：其實每個投資人在加盟酒店品牌時，都非常看重品牌的溢價。因為我花了這么多錢讓這個品牌進來，它做得還不如以前，甚至是可能比以前還差，那就意味著投資失敗。它會對投資人復投產生影響——“我第一家都不掙錢，怎么可能會投第二家”。
陳孟超：這家酒店，通過2022年的換牌動作，到2023年的運營成功，它實際上對萬達頤華品牌的重新定位及未來發展，都起到了非常重要的樣板作用。
通過對這類項目的梳理，我們會讓萬達頤華的品牌形象更加清晰，讓我們的產品定位更加清晰。我們會更好地定位布點城市，比如說布局在二線以上的城市的一些核心商圈;我們會更加去關注滿足新中產的消費需求。
邁點丹丹：為了提高投資的效能，各大酒店集團更聚焦于區域市場開發。萬達酒管為拿下區域市場，在做怎么樣的準備?
陳孟超：萬達酒店有的品牌剛開始在切入市場的時候，其開發可能是以點帶面——先把一個區域做強，再向全國進行布點。
萬達瑞華酒店、萬達文華酒店、萬達嘉華酒店實際上在很多中國主要的一線城市、省會城市基本布點完成。我們新創的一些生活方式品牌如萬達頤華酒店、萬達美華酒店，原來做強的一個區域是華東區域，很多酒店實際上也布局在華東。
我們依然是全國布點的集團軍作戰架勢，看重的是市場也是一樣的。但我們的策略是不一樣的。除了原來熱門的一些酒店的主要布點以外，西南特別是旅游資源相對更加豐富的一些地方，我們也會有意識地去做一些戰略布局。當然，成都是一個重要的門戶城市。
原來我們的發展是隨機性的。現在寧總對我們的要求，更加是要有目的性地來去進行一些布點。
邁點丹丹：看好熱門打卡的旅游目的地，比如我所知道的，大理雙廊萬達美華別院、騰沖和順萬達美華別院、瀘沽湖萬達美華別院。
陳孟超：圍繞消費者的出行線路，我們推出了萬游紀。
什么叫萬游紀?實際上就是圍繞著一些度假旅游的線路，在這個城市中，我們有哪些酒店和周邊的文旅資源去匹配、去把這些線路串起來，給消費者一攬子解決方案。
結語
盤活存量資產，既是“穩增長”又是“防風險”，更事關經濟高質量發展。無論對于品牌方還是業主投資人都是如此。
隨著存量市場競爭日趨激烈，“品牌”是一張王牌，但這張王牌必須建立在實力之上——貫穿酒店投資全生命周期的一體化的品牌賦能，以及一支有著務實豐富的經營經驗的卓越運營團隊。正如業主方代表張莉在訪談過程中再三強調的關鍵點——萬達品牌賦能，具體到門店的 1+1管理團隊配置(總經理+駐店經理)。
