渠道下沉可謂老生常談了，題中之義，也不過是做扎實渠道建設，深入更小的市場單位，做好縣鄉級市場等等。然而人們似乎忽略了一個問題，整個產業鏈中，每個環節所承擔的成本、經營壓力其實是不同的，隨著渠道的“下沉”，這種經營的壓力其實也面臨著“洗牌”和再分配。
近日，與一位企業朋友的聊天過程中，不意就談到了經銷商這種日益加重的負擔。他們顯然是渠道下沉過程中很重要的參與者、以及壓力的承擔者。
且分析一下當前產業鏈的整體形勢。產品同質化嚴重，整體產能呈過剩態勢，同行競爭極為激烈。就產品研發而言，許多企業難以有質變性的突破，即使有創意十足的新品問世，也會被迅速跟風模仿。于是呈現買方市場局面。就終端而言，一站式購物賣場紛紛涌現，顧客向商戶要產品解決方案，商戶拿不出完善的產品配套，就很可能被顧客否定。商戶向廠家要產品，要配套，不然自身就得謀求新的合作伙伴以填充配套方面的不足。整體廚衛概念在這種情況下可謂應運而生。就渠道變革方面而言，新生渠道勢不可擋，電子商務等新型傳播交易媒介具備明顯的成本優勢，經銷商單純靠賺取差價求生存的思路顯然難以為繼。物流行業的迅速發展，加速了貨物的流轉，調不足而轉有余的職能已非終端商戶所獨有，前者的優勢甚至要遠為明顯。
在這種情況下，商戶承擔著繁重的租金壓力，團隊運作、人力成本壓力，不斷增添的產品類型更是加大著商戶的貨物周轉壓力。隨著上游產品線的完善，隨著消費者對廚衛空間更加詳細更加具體化的追求，商戶若想生存就必須把蛋糕做大，持續性地完善自己提供新產品的能力。而這些對于商戶來講，毋寧說是壓力大于商機的。
與終端市場不同，上游企業的趨勢則很可能是在“做減法”。分工可以越來越明確，生產、研發、品牌運作越來越專業化，所謂的“整體衛浴”，很可能是品牌運作團隊打出概念原文來自于華夏陶瓷網，然后由其背后強大的生產研發資源共同協調運作。分工的明細，使得經營壓力被進一步分擔，而隨著行業標準、生產體系等的完善成熟，生產研發過程亦變得更加明朗而易于控制。我們甚至可以推測，雖然廚衛空間正在被進一步細化和完善，“整體廚衛”概念被越來越多的品牌操作者所宣揚，然而“大而全”的生產體系卻會漸漸淡出人們的視野。此外，不少企業引進諸如ERP等信息管理系統，其本質也是使得分工更為協調，成本更加明細，就長遠而言，這些都是為節約成本而服務的，為“做減法”而服務的。
消費者并不知道一件產品如何流入市場，更無須知道它經過了多少工序，輾轉了多少人力。經銷商卻需要承擔行業的這種“膨脹式”發展。這種情況或將導致兩種結果：賣場職能進一步擴大，從第三方轉而變為產業鏈上游的直接合作對象，甚至出現類似于“建材超市”這樣的賣場形態;或者是在特定區域出現幾家獨大的“經銷商寡頭”，唯有這幾家寡頭足以承擔龐大的產品體系，而影響力次一級的商戶則淪為產品配套補充的角色。
很顯然，上游企業并不會坐視終端的市場局面而任其發展，尤其以福建水暖企業最為典型。因為其獨具特色的遍布全國的營銷大軍，與產區企業有著千絲萬縷的聯系。上游企業勢必介入終端市場的變化。在經銷商勢力的重新整合中，其在產業鏈中的角色職能定位也在發生變化。作為企業，當然以營利為目的，那么在銷售渠道方面自然會多管齊下，而經銷商則必須努力使自身顯得必不可少。簡言之：只有利他，才能最終利己。而許多企業人士不斷強調的提高經銷商服務能力，可謂是在這種背景之下的明智選擇。問題在于，服務能力并非空談，并非幾次簡單的培訓就能解決，而是牽涉到廠商合作方式問題，乃至成本問題。企業如果只是搖旗吶喊，把這些工作全部丟給經銷商完成，那無疑是作壁上觀，對于其所能取得的效果則更是不敢高估了。�。ㄗ髡撸荷觊L偉）
