“我們那個園區(qū)有4個陶瓷廠，如果你到那里去看一下，有一家廠從進門開始，守門的保安以前是我們的人，里面開單子的以前是我們的人，業(yè)務(wù)員以前是我們的人，生產(chǎn)線上面的以前也是我們的人，包括老板的秘書，都是我們廠里挖過去的。”佛山某陶企負責(zé)人楊柳(化名)無奈地說，自己成了其他廠的員工培訓(xùn)班了。雖然成了冤大頭，但她還是不得不開導(dǎo)自己和手下人說，自己培訓(xùn)的員工能有30%的人留下來，就成功了。

　　長期以來，員工流動性大，離職率高一直成為困擾陶瓷企業(yè)的心病。互挖“墻腳”對陶瓷行業(yè)來說，已是司空見慣的事，據(jù)行業(yè)人士說，有企業(yè)想挖一個廠長過來，老板就直接買一輛豐田霸道送給對方。但是，行業(yè)內(nèi)互挖墻腳引發(fā)的危機，如生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，生產(chǎn)機密泄漏導(dǎo)致產(chǎn)品抄襲很難維權(quán)等一系列問題，卻相當(dāng)發(fā)人深省。

　　人才的“拿來主義”

　　從1993年到現(xiàn)在，楊柳在佛山待了21年。她從一個打工小妹，成為一家有著2000多員工的陶企老板。楊柳感慨，做老板很累，今天要琢磨市場，明天要琢磨銷售，還得擔(dān)心背后被人“捅刀”。

　　5月12日，正在長沙參加開店儀式的楊柳，接到其下屬一廠長火急火忙打來的電話，說廠里負責(zé)生產(chǎn)的一位技術(shù)主管突然離職，連夜開車離開，并帶走了底下的兩名技術(shù)人員，生產(chǎn)線上的噴墨打印機停機沒人開，而對方的電話也全部關(guān)機。

　　這讓楊柳有些措手不及，生產(chǎn)線上噴墨打印的所有資料，都在技術(shù)主管手里，工作都沒有交接，又帶走技術(shù)人員，意味著該技術(shù)主管負責(zé)的四條全拋釉生產(chǎn)線，不得不停產(chǎn)。

　　“我們從國外花重金買回石材掃描原文件以后，生產(chǎn)都根據(jù)石材的掃描設(shè)計圖調(diào)色，只有他一個人知道是哪一個版本，現(xiàn)在他手下的人也走了，誰都不知道。”楊柳企業(yè)的市場部何經(jīng)理說，技術(shù)主管走后沒幾個小時，生產(chǎn)線就停了，因為沒人接替，第二天才上線。

　　其實楊柳早就知道，有企業(yè)老板在挖他們的技術(shù)人員。對方開出更高的條件，技術(shù)主管被扣押的工資，也由對方補，讓他們直接走人。這樣直接“挖墻腳”的方式，在陶瓷行業(yè)里面，已是見怪不怪的事情。

　　楊柳找技術(shù)主管做思想工作，希望留住他，但是沒用。楊柳只好退一步說，給一個月時間，找到人接替再走，技術(shù)主管同意了，楊柳以為這個事情平息了，但最后還是沒留住。

　　“現(xiàn)在挖角的很多，我們廠旁邊新建了一個廠，直接就對我們廠里人說，你過來，我多給你300塊錢一個月，這在行業(yè)里很正常。”何經(jīng)理說。

　　據(jù)某品牌陶瓷企業(yè)人事部經(jīng)理提供的調(diào)查數(shù)據(jù)表示，一般陶企員工月度流動率是3%~3.5%，就算是優(yōu)秀的陶企，員工月度流動率也在2.5%左右。而從年度來說，陶企員工年度流動率高達30%~50%，也就是說，每年竟有三分之一到一半的員工，會離開原來的公司。

　　“他的這個崗位特別重要，很多重要的文件都是在他手里的，我們也不知道他是不是把文件拷貝走了，不過還好沒有刪掉文件，要不我們就報警了。”何經(jīng)理說，為了推自己的品牌，公司跟意大利一家設(shè)計公司合作，買了很多文件回來，一張設(shè)計圖從四千多歐元到八千多歐元不等。而這些文件一般人拿不到，只有與老板直接對接的技術(shù)主管一個人有，其他人沒有相關(guān)權(quán)限。因此，公司技術(shù)主管的離職，不但影響生產(chǎn)，最大的損失可能是生產(chǎn)機密的泄漏。

　　陶瓷行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，一定程度上也跟人才的頻繁變動有關(guān)。一位不愿透露姓名的行業(yè)人士說，有的企業(yè)特別是新生企業(yè)，要生產(chǎn)市場上暢銷的產(chǎn)品，就直接從別的企業(yè)挖墻腳，一般是先挖技術(shù)總監(jiān)，然后由技術(shù)總監(jiān)帶來技術(shù)人員，立馬可以生產(chǎn)出同類產(chǎn)品來，這樣比自己培訓(xùn)人才再生產(chǎn)要簡單快捷得多。

　　相對于產(chǎn)品抄襲的簡單，維權(quán)卻很復(fù)雜。光成本太高不說，磚的圖案也很難申請專利技術(shù)，讓企業(yè)維權(quán)更是難上加難。“按理說其它行業(yè)，都有專利保護技術(shù)的，別人要生產(chǎn)是要付錢的。但這個行業(yè)有5000個品牌，大家做的磚都差不多，就算被模仿抄襲，也證明不了。”何經(jīng)理說，企業(yè)買的產(chǎn)品設(shè)計圖，都是天然石材掃描出來的，隨便從中間扣一塊出來賣，稍加改動，根本沒辦法證實。

　　“我還是打工小妹時，每天想的事情就是晚上住哪里。我經(jīng)常跟他們說，每天中午吃飯時我壓力最大，2000多個人，一個人背后一個家庭，就是2000多個家庭。”楊柳認(rèn)為，自己很能理解打工者的心態(tài)，員工也要養(yǎng)家糊口。平時在考核時，對沒有達標(biāo)的員工，她也會在第二年年中時補齊要發(fā)的績效工資。

　　楊柳希望，不辭而別的技術(shù)主管能回來辦完離職手續(xù)，如果不辦完離職手續(xù)，工資沒辦法結(jié)算。陶瓷行業(yè)有一個不成文的行規(guī)，對一些掌握公司機密信息的中層的骨干，企業(yè)往往會扣押提成，或是三個月到半年不等的工資，以防泄密。“我們也沒想扣他什么工資，只是要確認(rèn)公司的機密不會泄漏，不會受到損失才行。”何經(jīng)理說。

　　記者試圖聯(lián)系該技術(shù)主管，但對方的電話一直無法接通。

　　從“挖墻腳”到“砌墻”

　　“人才流動都是正常的，企業(yè)也應(yīng)該反省自身的管理機制，是不是出了問題。”國際大中華經(jīng)貿(mào)促進會副主席張有卓認(rèn)為，企業(yè)本身對員工要有一種凝聚力和吸引力，市場經(jīng)濟是個開放系統(tǒng)，還用原來封閉系統(tǒng)的觀念來管理人才是不行的。

　　在張有卓看來，陶瓷行業(yè)對人才的管理觀念比較落后。通過截留工資和提成的手段，來控制人才流動，這是比較被動的做法，留得住人留不住心。張有卓認(rèn)為，陶瓷行業(yè)要轉(zhuǎn)型，人才管理觀念的轉(zhuǎn)型也同樣重要。企業(yè)要給予員工相應(yīng)的激勵機制，要有成長的空間、培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機會，讓員工看到未來發(fā)展的潛力。

　　在一次失敗的挖人經(jīng)歷后，楊柳也意識到了這一點。“我從佛山別的企業(yè)挖了一些人，他們的車旅費，探親假的路費，年假的路費，都是我出錢，而且普通工人工資加500元，班長工資加1000元。”楊柳說，雖然自己付出了很大代價，但員工來了后不適應(yīng)當(dāng)?shù)貧夂蚝土?xí)慣，又很快流失，沒多久就全部走了，當(dāng)時，她感覺到自己成了孤家寡人。

　　楊柳認(rèn)識到，自己不能老是只想著挖人。與其“挖墻腳”，不如自己“砌墻”，為員工提供學(xué)習(xí)的機會和成長的空間。為此，楊柳在公司搞了四個培訓(xùn)班，一個班長培訓(xùn)班，一個機修工培訓(xùn)班，一個電工培訓(xùn)班，一個管理培訓(xùn)班，請了職業(yè)學(xué)院老師，讓員工脫產(chǎn)培訓(xùn)一個月。如果畢業(yè)時能夠考上技術(shù)證，就可以得到晉升并加工資，升一級就是300塊。有的員工不愿意參加培訓(xùn)，寧愿去車間干活，楊柳還是耐心地給他們做工作，讓他們必須去學(xué)。

　　“如果說能有200個人通過培訓(xùn)，那對于整個企業(yè)來說，都是有一個提升的。”楊柳說，現(xiàn)在沒有幾個企業(yè)舍得花錢去培訓(xùn)員工，但這也沒辦法，員工的基礎(chǔ)都比較差。

　　據(jù)某陶瓷企業(yè)內(nèi)部調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：從事陶瓷行業(yè)的員工當(dāng)中，從文化程度來看，小學(xué)占14.15%，初中49.99%，高中13.76%，中專11.57%，大專6.46%，本科0.69%，本科以上3.38%。從以上數(shù)據(jù)樣本可以看出，陶瓷行業(yè)從業(yè)人員文化程度一般都比較低，主要以初中和初中以下文化群體為主，這類群體主要從事普通工種。

　　不過，讓楊柳感到困惑的是，雖然自己在努力地培養(yǎng)員工，但還是擰不緊人才流失的閥門。“我們那個園區(qū)有4個陶瓷廠，如果你到那里去看一下，有一家廠從進門開始，守門的保安以前是我們的人，里面開單子的以前是我們的人，業(yè)務(wù)員以前是我們的人，生產(chǎn)線上面的以前也是我們的人，包括老板的秘書，都是我們廠里挖過去的。”楊柳無奈地說，自己成了其他廠的員工培訓(xùn)班了。雖然成了冤大頭，但她還是不得不開導(dǎo)自己和手下人說，自己培訓(xùn)的員工能有30%的人留下來，就成功了。

　　自認(rèn)為是非主流派的張有卓，曾作為顧問幫幾家企業(yè)做過人才管理培訓(xùn)。在他看來，光是對員工進行培訓(xùn)，提供學(xué)習(xí)和成長的機會還不夠。企業(yè)對一些骨干員工，還應(yīng)該采取入股分紅的形式，讓他們成為平臺上的小股東，和企業(yè)一起成長發(fā)展。

　　“現(xiàn)在是知識經(jīng)濟時代，知識也是資本，員工可以通過知識資本入股，不像傳統(tǒng)的工業(yè)時代，所有人都只是給老板打工。”張有卓說，企業(yè)留不住人的問題是在下邊，但根子在上邊。現(xiàn)在陶瓷行業(yè)對人才的管理，比較急功近利，業(yè)績不好馬上就換人，對人才的培養(yǎng)沒有長遠的計劃，員工看不到長遠的前途，就會跳槽。

　　在張有卓看來，企業(yè)老板應(yīng)真心把事業(yè)當(dāng)成大家的事業(yè)，通過入股分紅的辦法，讓公司和員工形成利益共同體，同時把權(quán)力全部下放到下面的核心層里去，讓他們享受自主權(quán)，享受到利潤分配的好處，這樣員工才會有主人翁的感覺。

　　“我的觀念有些企業(yè)可能覺得做不到，但在生死考驗面前，就得這樣做才行。”張有卓說，企業(yè)老板的文化和格局，決定了企業(yè)的未來，成在細節(jié)，但可能會敗在格局。