原標題：何軍：每一個細節圍繞提升品牌而努力——訪上海新博德精創建材有限公司總經理何軍
曾經作為某知名陶瓷企業的董事總經理和參股人，何軍將該品牌的分銷渠道從6000萬提升到對外銷售1.7個億的成績，一度成為業內美談。2014年11月，何軍加入了博德公司并執掌博德上海分公司——上海新博德精創建材有限公司。2015年。博德公司給上海分公司下達的對外銷售額任務挺高的。面對這個數字，何軍認為這不是任務，而是博德在上海市場應該占有的市場份額。
“博德是一個大舞臺，戲怎么唱就看我們自己”
溫文爾雅、思路清晰、觀點新穎獨到是何軍給人的第一印象，他用“陰差陽錯”形容與博德之間的緣分，恰恰是這種緣分，他選擇了博德，博德也選擇了他。
“博德本身在陶瓷行業的江湖地位和名氣都不小，市場認知度和尊重度也不低，接觸之后發現葉董事長對團隊管理有自己的一套獨特心得。工作圖的是開心，開心了才能有激情去拼搏。”一句輕松的回答，道出了何軍對博德公司認同的原因。
針對上海來說，陶瓷的品牌集中度還不夠高，博德品牌在上海地區的市場潛力極具優勢，博弈空間很大。“葉總搭起了博德這樣一個大舞臺，戲怎么唱是由我們自由發揮的，進場的人多不多就看我們自身修煉道行了。不過我很喜歡博德這樣的平臺。”
“品牌如毛細血管扎根上海市場”
上海市場作為高端品牌的集散地，無疑成為各高端陶瓷品牌的必爭之地。扎根十幾年上海的何軍，他對上海市場分析得相當透徹，“上海的容量非常大，目前上海的陶瓷每年銷量大概60-100個億，博德在上海的市場潛力十分巨大。因此如何提升博德品牌在上海市場中的品牌地位是奪取市場的重要因素。”加入博德的5個月里，何軍在上海新增4個分銷商、6個店面就這樣風風火火地廣布起來了。
2014年博德公司在上海銷售額中工程渠道占78%，大零售如家裝、分銷、直營等共占22%，作為上海分公司的總經理，何軍認為這樣的結構相當不合理，“賬目看上去利潤漂亮，但現金收入收款很少，現金流不暢通，分公司的靈活度受到嚴重的限制，在這層面上，現金流比利潤更重要。”何軍一語中的。
何軍生動形象地分析：“終端細分滲透入每一種消費群體里、每一個消費者里。分銷商好比我們博德活生生的廣告招牌，消費者享受消費體驗，分銷做好了博德品牌，實際上也是擦亮我們博德的金漆招牌。快速建立分銷，讓分銷成為我們博德的線下服務商，如毛細血管扎根滲透在上海。”
“每一個營銷細節圍繞提升品牌而努力”
喬布斯說過：“我不會去市場調研，我會去引導消費。”何軍提出異曲同工之妙的話——營銷一是挖掘與引導客戶的消費趨向，二是解決消費趨向背后的銷售。3年的互聯網公司銷售經歷，讓他成為熟悉互聯網營銷的陶瓷人，他深知品牌建立與提升和終端營銷相輔相成，沒有終端的品牌不可能讓消費者熟知；沒有品牌的附加值，終端無法提升價值。
有句俗語“當局者迷，旁觀者清”，何軍從局外觀察博德，給上海分公司帶來新的營銷思維。“改定位，調結構，整團隊，立品牌”，朗朗上口的四個要點在他的第一季度總結匯報報告中分量最重。
他認為改定位，更有利于博德公司朝著“全產品、全通路、公司化”戰略部署的轉型。
調結構，何軍非常不贊同工程渠道占比重過大，其他渠道被絕對地削弱，他提倡采取多種渠道共同為品牌的拉動作貢獻。
整團隊，在大多數經典營銷管理學中：人是企業最大的財富。在何軍眼里團隊管理有三類人：現有的員工、離職員工、關注了解博德的外圍團隊。尤其是離開公司而又條件成熟的員工，是否能讓他們成為博德的分銷商、加盟商，共贏共存，有效將其轉化成博德體系的人，很重要。他以非常人的思維方式開拓式地充分利用好身邊的每一寸的資源。
立品牌，一個品牌的成長與N多個細節有關。何軍舉了簡單的例子，標簽上的數字連小數點也要認真描上去，絕對不許用報價貼，這是屬于高檔包裝一小部分；又如參展，如果布展噴繪，一個噴繪需要重復使用，一定要在用之前燙直，不能出現一絲皺紋；又如從員工的形象氣質，到佩戴的胸牌，細節是品牌營銷中不可或缺的，事無巨細，品牌方能成大器。
“八字箴言：專注、極致、口碑、快速”
在何軍帶領下的上海分公司，運營理念是八字箴言：專注、極致、口碑、快速。他強調，每一次的營銷活動都是圍繞著品牌來做，每一次營銷實戰中總結出可循規律。“我們團隊總結出活動中的四條要點：中檔價格，高檔包裝，優質服務，持續尋求爆發點。”寥寥數語總結了他多年的營銷戰術要領。
上海分公司的編制是一共110個人，相比以前的40多人，團隊競爭力得到提升，市場部編制17個人，分工除了傳統市場部的工作，還包含線上推廣，互聯網，口碑營銷……談到上海團隊，何軍引以自豪的是團隊已經超額完成今年三月份的任務額。
“小荷才露尖尖角”，上海分公司的成績我們期待萬分。何軍謙虛地說：“我初來乍到上海分公司，很多事情都需要總部這邊的支持。”訪談之后，他又開始和博德公司戰略投資部的區燦江部長商討上海分公司的發展事項，開始“上下而求索”。
