只有找到源頭從供給側進行改革，
才能從根本上破解石材行業困局。
楊加強 新東源集團董事長
在首屆建筑裝飾石材供給側改革研討會上的演講
老美無法理解的中式采購
各位領導，各位在座的同仁，大家早上好。我是楊加強，來自新東源石業，現任董事長職位。
今天非常榮幸有機會在這里跟大家請教以及分享我的一些想法。
我今天的議題是：礦山資源-石材供給側的源頭；
副標題是：這些年，我們到底在為誰打工？
我從自己的一個親身的經歷開始講起。
Robert Byrd是我們公司在美國的總經理，在2003年，也就是13年前，他問過我一個問題。
他說：你們是怎么做采購計劃的呢？因為他看到我們有大量的荒料和大板庫存。
我那時候很簡單地回答他說：只要有好貨，我們就買。
又問：你們確保這貨能賣得出去嗎？
我還是很簡單地回答他：有好貨，就能賣得掉。
老美很無力地看著我，就表示說他沒辦法理解我的意思。
當下石材供給鏈狀況
OK，若干年后，我再看這個問題我得出兩個結論：第一，我們在過去的十年二十年，我們做石材太幸福了。因為我們不需要考慮到供給側方面的問題，因為我們有足夠的需求端，國家一直在刺激需求，我們不需要去考慮供給側，我們非常幸福；第二個，我總結出來一個問題是，我們石材人并沒有把石材做好，因為我們說到“好貨”這兩個字，石材并不存在好貨還是不好的貨，只要你會用，任何石材都可以用好。
那我們看一下，在過去的十年，在我們這么幸福的時光里面，在我們的供應鏈，也就是在供給側方面，我們又做得怎么樣。從開發商，以及裝飾公司的角度來說的話，我們面臨很多的問題。
面臨很多品質的問題，面臨很多價格的問題，面臨很多交期的問題，面臨很多無法去掉大量中間化成本的問題，這是在座的很多業主以及裝飾公司朋友天天在面臨的問題。
對于我們石材商朋友們，在過去十年的happy time，在過去十年的幸福時光里面，我們又面臨什么樣的問題呢？
我們有大量的庫存積壓，我們有大量的品質問題，乃至我們有很多品質問題，使我們一直在傳遞產品的品質問題，往下游一直傳遞，同時我們一直無法保障交期問題。
那在過去十年里，我們國家給了我們非常好的機會，我們過得開心嗎？實際上我覺得我們過得并不開心，我們也沒有賺得足夠的利潤，卻天天面對很多的問題。那大家很清楚地看到，我們石材商，從石材生產商，石材銷售商，礦山礦主，裝飾公司，開發商，在石材的產業鏈里面，實際上錢賺得最多的卻是海外的礦山礦主。這是什么原因呢？
我的理解是，在我們國家給了我們這幸福時光的同時，我們把我們的時間全部花在需求端上面了。因為我們天天有做不完的工程，我們天天有做不完的需求，卻沒有在我們的供給側進行深挖，進行改革，我們供應鏈是非常混亂的。在這個混亂的過程中呢，給了海外的礦山礦主一個最好機會，他把大量的利潤給賺走了。
我們很辛苦，我們創造利潤，我們做生產，我們做開發，我們做施工，我們做設計，實際上我們卻沒有賺到錢，因為我們天天忙著在需求端發力卻沒有在供給側方面進行整合。
出路——石材供給側改革
那現在國家提出了供給側改革。
我說一下我個人對供給側改革在石材行業的一個理解。
首先，國家給了我們一個非常清晰的信號，后面國家的政策不會再像過去十年二十年一樣，大量的在需求端進行刺激，去刺激投資，刺激外需，刺激內需，不會在這方面進行刺激了。而是要求我們在供給側方面進行改革，也就是意味著我們將不會像過去的十年二十年一樣有大量的做不完的訂單了，我們的黃金時代已經結束了。這是國家給我們的一個非常清晰的信號。
關于供給側，我的理解，在石材行業里面，我們要做到四大點。
第一點，去無效產能，去無效庫存，重造供應鏈。
把我們的每個項目的利潤最大化，因為我們后面不再有無數的項目了，每個項目對我們來說都是非常寶貴的，我們必須重造供應鏈，把每個項目利潤最大化。那我們該怎么做呢？
石材行業的源頭在礦山資源，我們認為最核心的一點，我們供給側改革就（需要）從礦山資源入手，從源頭做起，同時從利潤最高的地方做起，來確保我們能夠打通整個供應鏈，能夠確保我們的利潤最大化。
只要我們整個供應鏈條，從開發商裝飾公司到石材商，我們能夠相互抱團對礦山資源進行整合，去掉無效的礦山資源。
因為我們也不需要這么多的礦山資源，在市場上大理石的品質超過了500個，實際上我們不需要這么多，我們只需要幾個好的，米色幾個好的，白色幾個好的，灰色幾個好的，其他的配色材料，就能夠滿足我們的需求了，我們首先去掉無效礦山資源。
本身需求是在我們中國，在我們開發商朋友手里，在我們裝飾公司朋友手里，在我們石材商朋友手里，我們就具備創造需求的能力。那這樣子的話呢，只要我們能夠抱團去對礦山資源進行評選，去選出我們認為有效的礦山資源，進行訂購，就能確保我們后期的一個利潤最大化。
第二點，我們要做好產品研發和流通。
把我們這么多年來石材的流通，從材料的流通升級到產品，以確保整個供應鏈的順利的一個流通。
第三點，我們對設計師要有新要求。
不再只是簡單地希望他幫我們做出一個設計來，而是讓設計師變成石材產品設計師，產品家，做出最優的產品組合跟設計。
第四點，實現石材生態鏈的扁平化，打造C2F的模式。
從開發商，裝飾公司，石材商，最終來解決中間成本高，價格不透明，品質無保障，交期無保障的問題，來實現一個C2F的一個模式。
因為我們開發商裝飾公司朋友，我們掌握了石材，我們完全有這個設計能力，對我們礦山進行產品化。
新東源供給側改革策略
最后時間比較緊張，我大概分享一下，我們新東源石業在整個供給側改革方面是怎么做的。
在過去的五年里面，我們做了一件事情，首先我們對我們的原材料（進行處理），去掉我們五年前不用的原材料差不多有30個，但是在過去的五年我們公司用原材料就圍繞三種來開采。
首先我們去掉無效余料庫存，我們在礦山資源方面進行投入，進行了土耳其遠洋礦業的投入，現在有二十個礦山在酌情開發。
新東源石業已經計劃對產品進行標準化生產，有米洛西·精工大理石、藍莓石代，把產品化最終變為商品化。我們在國內、在美國建立分銷渠道，來打通整個產業鏈，從礦山到生產制造到下游分銷。
那我們在投入礦山之后，得到最大的一個好處就是，我們對礦山的需求（可控）。
根據我們的需求看多少數量，我們開多少數量，我們需要多大的規格，我們開多大的規格；乃至一座礦山的話，我們可以把里面各種顏色的材料進行區分，用于不同的市場；乃至我們把礦山最小的料切成最小尺寸到300*150，運到全世界最廉價的國家，阿爾及利亞以及印度來進行生產馬賽克之后，我們把它出口美國，來實現一個利潤最大化。
第二個生產制造方面，我想跟大家分享的是，生產自動化。
在過去兩年，（我們新東源）花了足足兩年多時間從意大利進口一條生產線，在我們福建安裝完畢。這里最大的一個成效就是我們人力的成本（減少了），對人力的依賴大大降低。在我們福建的話，我們測算我們工廠人力平均是4600多，那相對阿爾及利亞來說，我一個工人頂得上它八個工人。
那這樣供給側的改革也就意味著我們后面沒有足夠的訂單，有時候有很多的訂單，有時候沒有訂單，那怎樣能讓柔性生產、自動化生產對人力的要求逐步降低，對我們來說這是一個很大的挑戰。
有了自動生產線以后，意味著我們一條線一天最多可以生產出2500平方米，我們也可以降低到100平方米實現柔性生產。
不再像以前一樣，依賴于足夠的訂單，這是我們的下游（狀態）。
從源頭進行控制問題
礦山資源是石材供給側改革的源頭，只有從源頭進行控制，才能扭轉石材供應鏈存在的問題。
上游減少礦山的盲目開采，下游除去石材商的庫存壓力，減去中間成本，保障石材產業鏈上產品價格、品質的穩定。供給服務于裝飾公司及開發商，更好的滿足客戶需求，同時還可以共享合作，礦山資源價值放大，獲得成本。
以上就是我個人在石材供給側改革的一些理解。謝謝大家。
來源：生命品牌顧問，ID：smppgw
