渠道先行，還是品牌先行?許多陶瓷企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，往往在實(shí)施企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖時(shí)，都會(huì)存在這樣的疑惑。事實(shí)上，有許多陶瓷企業(yè)在成功啟動(dòng)渠道后，品牌卻遲遲跟不上，以至于在渠道后期運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)沒有新的動(dòng)力，最終無(wú)奈與成功失之交臂。
全球最大的體育用品公司耐克公司，委托其代工工廠加工一雙運(yùn)動(dòng)鞋，成本只需要幾十元，而一旦貼上耐克的品牌標(biāo)簽后，立即身價(jià)大增，哪怕幾百上千元依然大受歡迎，而同一廠家生產(chǎn)的同等質(zhì)量產(chǎn)品，只因?yàn)闆]有那“一勾”，哪怕售價(jià)只有幾十元，也依舊無(wú)人問(wèn)津。并非其產(chǎn)品質(zhì)量不好，也不是銷售渠使得同樣的產(chǎn)品遭到了不同的待遇。
因此，企業(yè)只有讓渠道與品牌相輔相成，讓渠道與品牌共同成長(zhǎng)，才能使渠道建設(shè)的成長(zhǎng)階段進(jìn)入良性循環(huán)。
渠道既是起到了銷售的作用，又是品牌建設(shè)的平臺(tái)。渠道作為企業(yè)塑造品牌的最佳平臺(tái)，必然要求渠道戰(zhàn)略必須是市場(chǎng)和消費(fèi)者的導(dǎo)向，即整個(gè)渠道的營(yíng)銷活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)群體的變化和市場(chǎng)環(huán)境的變化一同變化。這就要求生產(chǎn)廠家既要有高效的信息渠道，又要具有足夠的渠道控制力。從客觀上來(lái)講，要以渠道為企業(yè)營(yíng)銷體系的主導(dǎo)，而促銷策略、價(jià)格策略、產(chǎn)品策略等，首先應(yīng)服從渠道的發(fā)展戰(zhàn)略。
很多人的觀念里對(duì)渠道暢通存在著一個(gè)誤區(qū)。在這些人看來(lái)，微利是推動(dòng)渠道暢通的主要原因。這是由于微薄的渠道利差已不能支撐層級(jí)渠道結(jié)構(gòu)，所以提出將渠道扁平化，削減渠道層級(jí)，用來(lái)增加中間商的渠道利潤(rùn)，加大渠道的推力。
其實(shí)，這種理論并不完全正確。當(dāng)市場(chǎng)逐漸成長(zhǎng)的時(shí)候，客戶數(shù)量也隨之增多，要管理好這些客戶，就必須隨之按比例增加管理者的數(shù)量和管理的層級(jí)。這時(shí)削減層級(jí)，就會(huì)更快速地令渠道管理的銷售人員或者中間商的管理幅度增加。這個(gè)增加速度一旦超過(guò)管理人員能力的提升，就會(huì)使管理效率降低，乃至無(wú)效管理，嚴(yán)重混亂了渠道管理秩序。
由此看來(lái)，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)物流渠道的扁平化是很不現(xiàn)實(shí)的。并且，就中間商來(lái)講，生產(chǎn)廠家也很難在短期內(nèi)讓經(jīng)銷商改變經(jīng)營(yíng)模式。
這是因?yàn)椋瑔蝹�(gè)品牌經(jīng)營(yíng)模式變革不易。通常情況下，經(jīng)銷商代理多個(gè)品牌。要是單單讓某一廠家的渠道進(jìn)行扁平化變革，而其他品牌渠道重心不下沉，通常來(lái)講對(duì)經(jīng)銷商而言是不劃算的。因?yàn)橐沁@樣做的話，經(jīng)銷商的戰(zhàn)線就會(huì)拉得很長(zhǎng)，配送效率就會(huì)降低，并且如果同時(shí)做二次批發(fā)和終端銷售，就會(huì)擾亂渠道秩序，令經(jīng)銷商變成擾亂市場(chǎng)的始作俑者而受到抵觸。由此可見，經(jīng)銷商是保障渠道暢通的第一阻力。
換言之，從表面上看，將經(jīng)銷商換成幾個(gè)新的分銷商，似乎能夠?qū)崿F(xiàn)物流渠道扁平化，但在渠道初期階段，還沒有對(duì)渠道全盤掌控的時(shí)候，就冒著大量客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)砍掉經(jīng)銷商，未免有些得不償失，陶瓷企業(yè)還需慎重思考。
