家裝要素組織形式是我四年來在對家居電商、家裝電商以及互聯網泛家裝發展研究基礎上提出的一個新概念，它不但能夠讓我們從行業發展的歷史過程來認識和研究我們正在經歷的互聯網化發展，而且更重要的是建立起一個貫穿行業發展歷史的理論框架，能夠讓我們更好地從行業發展演化的邏輯中，探測未來行業發展的方向。
當目前這場家裝要素有效組織形式的變革轟轟烈烈發展時，我們行業傳統家裝要素的主要組織者 -- 家居商場，它未來的發展方向究竟應該如何？這是本文要探討的內容。
值得指出的是，我歷來的分析研究都不帶個人的偏好，而是盡量客觀地擺事實講道理，揭示行業發展的基本規律。在對家居商場過去今天以及今后發展的道路方向上的分析，也是在這樣的客觀研究的思想指導下進行的。
自從電商發展以來，家居商場所受到的沖擊就不斷。家居商場也一直處在行業發展的是非中心。
開始時，我們是一概統一用“線下”或“傳統企業”來稱呼家居生產企業和家居商場。但是逐漸地，我們發現這個稱呼行不通了，因為家居企業越來越多地參與到線上的活動中去。直到有一天，我發現我們再也不能用“傳統”來形容一些優秀的家居企業，因為這些企業的線上活動構成了電商活動的主體，因為這些企業已經逐漸地很難在線上和線下之間畫出一條清晰的分界線。這些企業把線上不再看作是“他們”而是“我們”，線上電商平臺也不再把這些企業看作是“他們”。
但似乎家居商場依舊把線上看成是“他們”，線上電商平臺也把家居商場看成是“他們”。
表面上看，這是傳統家居銷售渠道與電商家居銷售渠道之間的博弈，而實質上，卻應該是傳統家居商場這個傳統的家裝要素的主要組織者在新的一場家裝要素有效組織的變革中逐漸地失去其組織者的身份。
家居商場的互聯網變革之路一直是我所關注的主要內容。
實際上，我的有關傳統企業電商變革的“四項基本原則”，就是根據家居商場當初所面臨的電商發展困境所提出來的對策，后來才應用到家居生產企業的互聯網發展的思考上。
在互聯網家裝發展的初期，我也曾經為一家獨立的家居商場制定過如何突圍的計劃，那時雖然還沒有明確提出“家裝要素的有效組織”這個概念，但現在回頭去看，其實這個概念的雛形已經呈現在這個規劃之中。但是這樣的規劃是很難被接受的，甚至我提議將商場改名為“家裝館”這樣的小建議最終也沒有被采納。傳統家居商場運營的思想烙印太深了，即使是在迫切變革面前。
甚至最近還有家居商場找到我，請我對他們商場的變革方向提些建議。我說不能從電商發展的角度或者互聯網發展的角度來考慮家居商場未來的發展方向，而是應該從“家裝要素的有效組織”的角度來思考。
家居商場目前最需要認真思考的問題不應該再是電商或者互聯網，而是如何在新的形勢下成為一個“家裝要素的有效組織者”，這才是關系到家居商場未來生死的問題。
如果從電商發展的角度來思考，我們可能發現線下傳統家居商場依舊在實物體驗和售前售后服務等方面有著優勢。但是我們說這個思考維度錯了。家居商場未來發展的關鍵在于家居商場是否能夠繼續保持家裝要素組織者的身份，因為這才是家居商場存在的基本條件。舉個例子：我們行業開會，以往都少不了來自商場的關鍵大人物出場。如果一場行業大會，缺少了主流家居商場的代表，似乎是不可能的，似乎不再能夠被稱為行業大會。可是現在，行業大會發現越來越少有家居商場的身影，少了家居商場，各種大會依舊開得熱火朝天。
這個現象說明了什么？說明了家居商場正在被邊緣化，正在失去家裝要素組織者的地位，其傳統家裝要素組織者的身份正在被其他更有效的組織形式所替代。
值得指出的是，我這里并沒有說家居商場很快要退出歷史舞臺，而只是分析到家居商場正在被邊緣化。在當前線上線下一體化的新零售后電商時代，主流家居商場因為與一線家居品牌之間的緊密關系，甚至還能夠有一段時間的紅利期。
家居商場未來發展的方向究竟在哪里呢？
在最近回答某家居商場的問題時，我簡單地指出：方向在于“小型化和買手制”。我是從家裝消費者的需求邏輯出發做出以上判斷的。傳統家居商場的發展趨勢是越來越多、越來越大、越來越豪華。其中越來越多和越來越大是受到商業房地產利益的驅動，而越來越豪華則是在用戶體驗的名義下進行的。
我曾經多次分析過家裝消費者在家居商場里的用戶體驗問題：當一個家裝消費者來到一家主流的家居商場，除非他是一枚土豪，根據“只買最貴的”的原則下單，否則會有以下幾個問題：
1、商場太大了！不知道該買的商品在哪里；
2、品牌太多了！不知究竟應該選擇哪個品牌的產品；
3、款式太多了！看著哪個款式都好，但又不能全買；
4、產品不配套！每個品類產品款式都挑的滿意，但是放在一起不協調，不配套；
5、價格太貴了！主流家居商場的產品，可不是一般普通老百姓能夠消費得起的。
因此，家居商場不能簡單地用豪華來增強“用戶體驗”，或者我們不能簡單地把用戶體驗定義為豪華體驗。事實上，用戶體驗可能表現在多個方面，比如說價格更便宜，比如說選擇更容易，比如說各類產品搭配更協調。
家具商場的發展方向，不禁想到美國的HomeDepot（家得寶）和英國的B&Q（百安居）。我一直感慨中國家居商場的發展勢頭太大了，使得具有更先進生產效率的家居超市形式在競爭中趨于劣勢，甚至家得寶最終選擇退出了中國市場。
有一次和朋友聊到新零售問題，朋友說到：咱們國內除了超市便利店外就沒有零售。百貨商場不是零售、家電商場基本不是零售，家居商場更不是零售。甚至在國外是零售的家居超市，在中國的運營也在某種程度上成了出租攤位的運營模式。
另一個家居零售的典型就是宜家。宜家是零售。宜家是小型化的商場，而且絕對是買手制。
家居商場的小型化與買手制，主要是為了優化品牌和產品選擇，并且是為家裝消費者提供經過設計的已經配套的家居產品的成套解決方案。很顯然，這是基于傳統家居商場基礎上的新的家裝要素的組織形式。與傳統家居商場相比，它是有可能實現“更好的用戶體驗和更高的運營效率”。
有關“小型化買手制”的家居商場模式中可能存在的問題做一探討。
首先，未來是否還有其他模式的家居商場存在？答案肯定的。除了小型化買手制的家居商場外，應該還有其他形式的家居商場存在。比如我們現在能夠想到的，就是依舊完全提供個性化選擇，依舊遵從“不買最好的只買最貴的”的基本原則。這樣的家居商場未來一定是存在的。或者我們可以把這樣的商場看作是現在家居商場在未來市場競爭中不斷退縮而達到的一個新的平衡點，即為少數貴族服務的家居商場。
未來家居商場都具有自己獨特的定位，不再是大一統啥都有的超級巨無霸。
其次，即使是小型化買手制的家居商場，也應該有自己獨特的市場定位，和其他相類似的小型市場展開差異化的市場競爭。也就是說，每個未來的家居商場都應該有自己獨特的品牌價值主張，每個市場都有自己獨特的市場定位并服務于自己的目標用戶。這是未來家具商場需要克服的一種傳統經營意識，即大而全，希望所有的家裝消費者都成為自己的用戶。
第三個問題可能是這種新型家居商場計劃過程中可能遇到的障礙，即與家居品牌傳統渠道之間的博弈。這種博弈，應該不僅僅存在于新型家居商場與傳統家居商場之間，而且也存在在其他新型的家裝要素組織形式與傳統家居商場之間的渠道傳統，其中就包含了互聯網家裝。
在新舊渠道的博弈中，我們一方面要看到其中的困難，另一方面更要看到包括家居企業及其經銷商對傳統渠道依賴的焦慮以及變革的內在動力。
最后我們談談未來新型家居商場如何組織施工要素的問題。這個問題不僅是未來家居商場運營所面臨的一大挑戰，也是其他新型家裝要素組織形式所要解決的一大難題。我們在描述新型家居商場是“買手制”時，實際上包含了設計要素和材料要素的新型組織方式，但是如何來進行施工要素的組織則給這種新型的組織形式打上一個問號，因為與之相應的施工要素得不到合理的解決，這個模式還是行不通的。
我們想到了美國的HomeDepot和英國的B&Q，它們是依賴歐美的DIY習慣來進行銷售拉動的。但是進入中國后，百安居則設置了自己的裝修服務來拉動其商超的銷售，據說銷售額能夠超過整個市場銷售額的50%。在互聯網家裝興起后，百安居又重啟家裝業務。
