經銷商對上游企業并非是完全的“有百益而無一害”，甚至很多時候對上游而言會變成生死對頭，制造禍端的源頭。作為營銷人，我曾經在大大小小的數個上游企業工作過10多年，難免受上游思維影響嚴重：對渠道管控和對經銷商的管理，幾乎是每個企業營銷最重要的工作之一。自2013年起我作為管理顧問，以第三方的角度與經銷商交流和接觸后，開始反思自己之前在上游企業對渠道管理的認知，逐漸認識到上游企業管理者對經銷商容易出現的一些誤判和因為管理手段的簡單化而產生的不良后果，甚至非常同情一些經銷商被上游的錯誤傷害而造成嚴重損失的遭遇。
思考一:假如上游踢開經銷商自己干銷售
在商言商，經銷商必須明白這個道理：靠博同情獲得外界的同情和合作伙伴的支持可能有點兒效果，但卻不能贏得市場，打鐵還需自身硬，否則難逃被淘汰的命運。但作為上游而言，既然經銷商有如此多的問題和不確定性，是否可以舍棄經銷商而直接面向消費者，比如做F2C模式，批發零售利潤自己賺，不和這些小商販玩了？
我們不妨探討一下這些可能性。
首先，針對大型地產開發商，工廠可以直接給甲方供貨，而且甲方也樂于接受直接和生產工廠合作。
其次，工廠直接走電商平臺，通過直營店面向消費者，目前很多品牌也這樣來操作。
再次，可以在全國設立銷售分公司，直接開店銷售，比如恒潔、歐派等，都有自己的直營分公司；
總之可以有很多途徑，讓工廠選擇放棄經銷商，實現直接銷售。
我們不妨回頭看一下知名企業的實踐，比如恒潔、諾貝爾，多年來堅持設立銷售分公司，在全國各地開展銷售；比如九牧、箭牌等，通過阿里、京東等電商平臺，直接面向消費者銷售；甚至一些新銳品牌開始就繞開經銷商直接面向消費者，比如云米家電、佑客智能、UKEE和SKG等。很顯然，沒有經銷商并非就是上游的末日，然而現狀是，在電商、直營等潮喧囂聲中，越來越多的上游企業反而越來越重視經銷商，甚至連天貓、京東也開始投入做線下實體店。
深入分析不難發現，面對恒大、碧桂園等地產巨頭，材料商的溢價空間有限而且付款條件苛刻。而電商平臺本身就是一個大的中間商，在強大的平臺面前，入駐成本和獲取流量的成本逐年增高，甚至已經高出實體店；而且還要承擔龐大的人員、倉儲、配送等運營費用。因此，繞過經銷商環節看似可行，但又不可避免更強大的地產商和平臺電商的博弈。回頭看，還是實力弱小的經銷商才是上游的真愛。
至于分公司直營模式，很多工廠的分公司，其本質是企業必須承擔更重的渠道成本、人力資源成本。直營模式的管理難度十分之大，甚至有某行業龍頭的銷售負責人去做了分公司經理后，離職時不惜與東家鬧上法庭的鬧劇。在執掌分公司之前曾掌管該公司全國銷售，無論是職業素養還是管理能力都毋庸置疑，由此也暴露出企業做直營的難度。
思考二:經銷商的無奈和反制
多數上游企業都需要一個能自帶干糧又有自發和主動工作熱情的合作者，那就是我們前面提到，被很多上游企業愛之至深又恨之入骨的“經銷商”。經銷商的可愛之處是他能滿足自帶干糧又能主動工作，因為他們自己本身就是老板，沒有人給他們發工資，他們做賠了生意也沒辦法去勞動局申請援助。而在上游企業的角度來看，說他們可恨，是因為他們的小農意識濃厚，發展意識不足，而且能力不夠、資源匱乏，又不聽上游的指揮，一旦有了點兒余財又開始想東想西，做了瓷磚想做潔具，做了櫥柜又想代理門窗，總之貪得無厭十分討嫌。
在今天的市場大環境下，經銷商的日子也并沒有以前那么好過，電商、開發商、裝修公司等跨界打劫，消費者購買力縮水，租金和人工成本居高不下，甚至原本過慣舒坦日子的老牌經銷商也有些吃不消。尤其是一些在之前依靠“大店模式”、“人海戰術”的商家，客戶流量少了，成本卻一時半會兒無法縮減，而經銷商自己本身也有些副業或者改善生活的投入，在這種情況下就可能支撐不住，減小營業規模、降低營業成本甚至停業、跑路，就在所難免了。
經銷商的無奈還在于受上游的制約太大，“壓迫”太深。尤其代理知名品牌的經銷商，往往也缺乏和上游談判的籌碼，只能被動地聽從上游的指揮棒：必須要擔負著虧損的壓力也要配合上游進入不景氣的家居連連鎖賣場、必須代理單一品牌、配合上游壓貨和提前回籠資金等。甚至也出現過某些企業完全不顧及經銷商利益，強硬地把一些品牌退市，而不給經銷商做任何的溝通和賠償；切換經銷商后，不做善后工作，如門店的轉讓、庫存轉讓等。雖然按一些企業的合同，這些行為完全是合理、合法的，但站在經銷商的角度來看嚴重損傷了他們自身的切身利益。
經銷商出于自身的利益和發展的需要，通常會有對應的反制策略和措施。比如跨行業、多品牌代理，東方不亮西方亮，確保自己不會踩空；比如主動做上游合作伙伴關系維護，甚至不惜拉攏、甚至腐蝕上游的管理者；還有一些經銷商轉型做了上游，比如做淋浴房的朗斯、做瓷磚的大將軍等。無疑，這些行為也往往會刺激上游的防范和控制措施更加嚴密強硬。
思考三:重新審視廠商關系，誰養活了誰
我們可以預判，在未來的幾年內，壓力重重下，很多經銷商已經沒有能力承擔品牌在區域市場的運營，要么自身轉型重新定位，要么苦苦支撐甚至慘淡出局。而上游企業也必須正面渠道變革的現實，面臨經銷商流失，重新規劃和建設渠道。轉型必然面臨太多不確定性，如果不能做好應對的措施和準備，甚至麻痹大意想當然，則可能引發連鎖性的不良反應。如家電業的轉型期，在一個城市從數十家品牌代理商群雄并爭的局面縮減到原先的十分之一的寡頭時代。渠道的變革而觸發了上游品牌商的整合速度，而家電業也快速成為巨頭壟斷的行業，眾多中小品牌出局。因此，上游企業對于經銷商生存狀態的意義并非在于一城一地的存亡，而是關注渠道變革的趨勢和方向，尤其是在家居業變革關鍵時期。
如果經銷商經營良性，自然經銷商跑路的概率最低。但天要下雨，娘要嫁人，有些事情誰也擋不住。最近兩年，原本經營得風生水起的經銷商崩盤的事情已經呈此起彼伏之狀了。因此預防危機爆發是上上策，而做到預防就要求上游企業對于渠道的了解、服務、管控和疏導要做到位，才可能地降低經銷商的運營風險。
做為上游通常來說，規模體量較經銷商要大一些，一旦面臨危機務必謹慎處理，而且盡量能低調處理。如果處理不當會引起外界“恃強凌弱，以大欺小”的輿論，尤其是在鴻茅藥酒事件以后，輿論壓力更大。公眾很自然的就能聯想到什么叫“官商勾結”，而自己的經銷商也難免有兔死狐悲的柑橘，廠家就算贏了官司抓了人，也會失了人心。
成功從正確的選擇開始，無論是上游廠家選擇經銷商，還是經銷商選擇品牌，都應該持謹慎而理性的心態，不可過于隨意和率性，而是應該充分考慮自己的定位和資源后做出判斷。如果上游廠家如果只是因為招商難，而對經銷商不做任何的分析評定而隨意招商，則導致經銷商群體良莠不齊，為后面的渠道運營就會留下巨大隱患；如果上游廠家高估自身品牌的價值和影響力而對經銷商提出過高的要求，則可能面臨渠道局面無法打開。而作為經銷商也應該結合自身的實力、定位、市場的消費特性等，尋找匹配的合作伙伴；如果自身的實力和資源不足，而又一味攀高尋求與知名企業、強勢品牌合作，則可能面臨合作不對等，會因資金不足、能力不夠引發一系列的經營難題。
經銷商經營出現不良狀況，刨除市場的客觀因素外，主觀方面的因素更關鍵，主要體現在：經銷商學習力不夠，管理和經營能力跟不上市場的需求、資金不足或者經營者態度出現問題走向歧途，比如盲目擴張、賭博等不良嗜好、挪用資金炒房放貸導致資金不良等。優秀的上游企業不但在品牌和管理輸出方面可以幫助經銷商，同時還可以協助經銷商端正經營態度，戒掉不良嗜好，把資源和精力聚焦到生意上。而作為經銷商，也要明白作為經銷商的義務，承擔起應有的職責。尤其是不能有錯誤的心態和認識：賺了錢就是自己的本事，虧了錢就怨天尤人，甚至一走了之。
家居業的特性決定了渠道管理的復雜性，而也注定了多數企業的渠道銷售主要依靠于經銷商。家居業優秀的企業無一例外地把渠道管理作為核心工作，并且形成了自己的獨特的渠道模式，例如歐派高度扁平化的商場加盟模式，恒潔的分公司模式，九牧的區域運營中心模式等。
任何一個企業的渠道建設，都不是由上游或者經銷商單方面來完成的，而是由相互協作、共同努力而形成的渠道現狀。優秀的品牌必然會培育出出類拔萃的經銷商群體，而優秀的經銷商群體會受到眾品牌的追捧。愛之愈深責之愈切，廠商協作和博弈也必然伴隨其中。廠商合作，且行且珍惜！
