收加盟費、開店、主打主材套餐，不少供應鏈企業背離了成立時“為行業提升效率”、“為小b提供優質產品與服務”的初衷。賣東西便宜打折并不是客戶的真實需求，核心價值的缺失、服務的非良性循環曝露了家居供應鏈企業的發展困境。
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立足4萬億家居建材大市場，我們本該為占據如此龐大的市場而感到高興。然而，過去20多年來，“大行業、小企業”的市場格局仍然沒有發生太大的改變。
以家裝行業為例，依賴于房地產與經濟發展帶來的巨大紅利，不少家裝公司在過去十余年獲得了發展，行業效率卻沒有得到提升，家居建材行業（主要指家居產品生產、銷售型市場）同樣如此。
固有的經銷商銷售模式仍然占大頭，產品從廠家到消費者端經過了層層分利，最后被盤剝的仍然是消費者。不過，并不是沒有企業想去動這塊龐大的市場蛋糕。
近5年來，家居行業出現了一些創業企業，他們希望通過深度整合家居產業鏈的模式，在行業內發起一輪新的變革，比如主材供應鏈、輔材供應鏈等公司。但是，幾年過去了，企業想達到的變革效果并不明顯，這種“供應鏈模式”反倒引起了質疑。
家居供應鏈企業面臨的挑戰：規模小、成本高、獲客難與價格戰
家居行業的產業鏈整合需要一個龐大的支撐點，由創業公司發起的小范圍整合及服務并不能改變或提升全行業的效率。過去幾年里，我們所關注到的供應鏈企業無一例外都是在做小范圍的整合“生意”。
家居供應鏈企業的本質有兩點：一是拋開經銷商，二是提供服務。它得做到深度整合，同時為客戶提供優質服務。深度整合意味著跟廠商批量整合、批量拿貨，優質服務則需要供應鏈企業有能力代替原有經銷商，并且提供經銷商過去所提供的服務，比如倉儲物流、送裝一體化等。
也就是說，供應鏈企業的本質是一個第三方平臺，它必須在短時間內與廠家建立直接聯系，以比市場價低、甚至比原有經銷商低的價格拿到貨，并為達到一定數量的用戶提供服務。
從用戶群體來看，供應鏈企業服務的用戶不外乎兩類群體：一類是家裝公司，另一類是工長。家裝公司的本質是高度運營商，流程繁雜、不易管理、賬目不清是裝修公司常遇到的問題。供應鏈要想為裝企提供服務，至少得滿足較高的性價比、較好的服務質量這兩點。
市面上的供應鏈企業往往很難直接與廠家建立直接聯系，在規模不夠大的情況下，企業的拿貨價不一定會低于當地經銷商的拿貨價，這是第一重問題；第二重問題在于，服務于工長相當于服務于價格敏感型用戶，用戶極易受到價格的波動而變得不具備消費黏性，這將導致供應鏈企業的商業模式極易受到沖擊，比如價格戰、行業波動等。
家居供應鏈企業運營管理過程中暗藏三個陷阱：客戶面臨變化、缺乏核心價值、售后服務非常難做。這些問題將曝露家居供應鏈企業的發展窘境。
大的家裝公司基本上靠規模化集采的方式以低價從廠商拿到足夠的產品，供應鏈企業只能服務于中小型家裝公司或工長。但由于家裝行業整體從業的門檻低，灰色地帶多且產品質量不易監督和管理，一些工長為了掙錢，會把假的產品當作真品賣。
對于供應鏈企業來說，他們相當于利益趨動型用戶，要想服務于這一類用戶群體，只能靠低價搶市場的方式獲客，但長期來看，這對供應鏈企業的成長是不利的。
除此之外，家居行業仍存在另一個問題：作為高度運營商，裝修公司的業務好比一塊肉，所有企業正在瓜分它。
主材商想要入場，房地產開發商在政策的推動下被動入局，供應鏈企業想通過產品與服務獲利，賣場及平臺型企業在跨界進入家裝行業，試圖與自身的產品體系形成聯動作用。
家裝業務這一塊“肉”，正在被不同類型的企業虎視眈眈，卻忘記了一點：裝修公司本身的盈利已經在走下坡路，獲客成本高、施工管理難度大、標準化生產無法實現、市場環境急劇變化等問題正在侵蝕家裝產業的發展空間，越來越多的企業被迫退場。因此，作為下游服務端的供應鏈公司，也不免受到負面影響。
一些供應鏈企業中，輔材、主材企業各占一半。輔材供應鏈企業的運營更容易受到行業價格戰帶來的負面影響，大多數企業只是服務于某一區域甚至某個或某幾家大客戶，總體上來看，只是在做一門“小生意”。供應鏈行業要想做到跨區域經營，目前看來挑戰遠大于機遇。
主材供應鏈企業面對的挑戰并不比輔材供應鏈小。價格太透明，標準化體系難以打破，風格與模式不同導致企業需要包含的sku量過大，這些正是主材供應鏈難以擴張的主因。
家居供應鏈企業的門檻并不高，只要在佛山，整條街都可以被叫作供應鏈企業，因為對行業從業經驗豐富的人來說，拿貨并不難。當下，不少供應鏈企業在走擴張的路線，收加盟費、開店、主打主材套餐，不少供應鏈企業背離了成立時“為行業提升效率”、“為小b提供優質產品與服務”的初衷。
但這些企業沒有意識到的是：賣東西便宜打折并不是客戶的真實需求。
事實上，核心價值的缺失、服務的非良性循環導致家居供應鏈企業的發展困境，口碑不好、利潤不可觀、持續虧損、缺乏核心競爭力等是供應鏈企業當前存在的問題。
真正能夠讓供應鏈企業提升核心競爭力的點在于——做好服務。服務的主要優勢在于：一是對接的廠家即供應商較為優質，能保證持續且穩定地提供產品；二是倉儲及送裝一體化服務做得好。
對于供應鏈企業來說，集合經銷商、家裝公司、設計公司三類主要群體只是第一步，做好連接之后，必須通過服務提高企業與你之間的黏性。服務缺失或服務完全依賴外包的企業，不具備核心價值。
“誰做售后誰虧損”
搭建一個供應鏈平臺并不難，人、貨、渠道、客戶、外包服務，有了這5樣就具備了供應鏈的雛形。平臺要想拿貨很簡單，自己開發一套系統也并不難，最難做好的是售后服務。不少行業人士一致認為：誰做售后誰虧損。
光有貨，不行；光有獲客渠道，不行；既有貨又有渠道，能通過系統實現高效的運營管理，還必須搭建一條完整的服務鏈，才是構成一個完整的供應鏈的開端。
其中，倉儲、物流和送裝一體化服務是供應鏈服務中的重要版塊，很多企業想做，做不了，聲稱供應鏈要走“輕運營”模式，不能做重，做重了會導致虧損；有的企業想做，虧損了，聲稱做倉儲、物流是我們的核心競爭力，不自己做倉儲物流的企業都在“耍流氓”。
對于這一問題，外包和自己做各有利弊，只有能夠解決和滿足客戶從倉儲到物流再到送裝一體化需求的企業，才能具備核心競爭力。
為什么說“誰做售后誰虧損”？以家居物流行業的痛點舉例，物流成本是導致中國建材行業無法快速發展的致命弱點。
家居物流的運輸過程常常出現以下問題：分撥與中轉次數多導致貨損率高，用戶只要一發現瑕疵就退貨。假如，用戶要求退貨的家具產品是板式家具，往往沒辦法退貨，極有可能當作廢棄商品進行二次處理，商品也就失去了應有的價值。
家居物流平臺要想做好，并不一定是做全，而是做專。實際上，行業內并沒有哪一家家居物流企業能夠打造從干線運輸、專線運輸到配送安裝一體化服務的平臺，大多數家居物流平臺都采用輕資產承包的方式，除核心業務外，其他業務均為外包。
只要把服務商資源有效利用起來，就能夠盤活并提供整體家居物流服務，但也存在弊端——普遍以合作為主，模式很容易被別人復制。
近幾年來，隨著家居行業物流運輸成本、人力成本的不斷攀升，再加上家居業業務量總體呈現逐年下滑的趨勢，導致家居物流及送裝服務的成本越來越高。
比如，過去，一個星期可以發一車家具商品，現在，一個星期只能發半車商品，無形中增加了成本，使從業者的日子更難熬；另一方面，家裝公司的延期率高，極易因設計、材料、價格與客戶需求產生變動，企業一旦選擇與大的物流倉配公司合作，成本會變得越來越貴且不夠靈活。
因此，模式難以選擇、試錯率高、物流成本高、服務效率低、不確定性就成了家居供應鏈企業在應對后端服務需求時出現的問題，如何平衡效率與成本之間的矛盾，如何為客戶提供更好的服務體驗等問題需要供應鏈企業逐一思考清楚。
真正具備能力變革家居行業的創新者勢必是深耕家居行業的從業者。在家居供應鏈領域，現階段好好活著比快速顛覆原有的銷售體系更加實際。如果企業停留在玩概念、缺乏核心價值、一味追求融資而不是自行造血的層面，日子將會過得越來越難。相反，重視后端服務、重視企業的運營管理、重視效率并且重新思考用戶價值的企業，才會得到更好的發展。
