困境：疫情吹響家居業效率變革的號角，家居業運營邏輯需要重新審視。
家居線下流量遭受沖擊，家居經銷商戶等承受了巨大的經營壓力。專賣店商戶負擔著較為高昂的鋪面租金以及人員費用，一旦流量轉化效率降低、流量成本上升等問題凸顯，渠道運營效率的問題就會凸顯。
疫情是問題的放大器，更深遠的問題是消費者變化、渠道流量變化在倒逼家居產業變革。
本次疫情反應出了傳統家居渠道對線下流量紅利的過分依賴，在地產紅利消退、消費者行為變化、渠道流量碎片化的背景下，提升運營效率勢在必行。
（圖片來源：互聯網，侵刪）
創新：行業探索新型商業模式，積淀核心競爭要素。
（1）前置接觸模式（入駐小區等）：優勢體現在能夠比競爭對手更早觸達潛在消費者；但局限也很明顯，“快閃店”模式擴大了流量入口但無法提升轉化率，且同質化營銷競爭增多。
（2）電商模式：優勢在于透明、去中介化，局限在于天然匱乏構建必要溝通場景的能力（直播電商等逐漸改善短板）。
（3）S2B2C 模式：為B 端改善效率，也為C 端提升消費體驗，局限在于對核心綜合能力要求較高。
（4）平臺生態布局：以阿里為代表，利用巨大的資源力量形成完整的產業鏈閉環，這種模式的完全復制無疑存在難度，但是對于家居零售及制造類企業均有較好的指導意義
預判：從發達市場經驗看國內未來格局，以及新模式下的跟蹤體系。
從發達國家經驗看，零售商模式是行業主體、電商平臺崛起是行業趨勢。
反觀國內：（1）家居有望誕生強零售屬性的巨頭，平臺模式、自營模式、綜合品類、垂直品類都將迎來各自的機遇，但不同的業態核心競爭要素有所差異。
（2）電商會成為中國家居新勢力崛起的重要契機。
相應的，本文總結了新的系列跟蹤體系。首先是短期增長方面，核心關注門店擴張、同店增長、GMV（流量/轉化率/客單價）、貨幣化率（平臺型電商）；
其次是長期價值方面，核心關注會員數及衍生指標、復購率等；最后是經營效率方面，坪效、人效、廣告投入效率等。
相關標的。在家居新消費趨勢下能夠洞察新的零售趨勢變化，并為之傾注資源改變發展路徑的公司，有望獲得最后的成功。
