2012年，對行業來說是比較困難的一年，年終將至，各企業都在盤點這一年的得與失，并思考2013年的發展戰略。回顧這一年的發展，行業雖然面臨國內調控加劇、國外出口受阻的雙重壓力，但行業整體經營能力和競爭力得到了前所未有的提升，最具代表性的就是技術與裝備水平和產能技術含量的提升。思考今年的市場，布局明年的策略，陶瓷行業的困局在哪？是產品問題，還是技術問題，這雖然是目前行業發展的一大難點，但陶瓷行業的新困局，并非是產品的創新力不足，中國陶瓷消費產品目前是功能過剩，圍繞現有產品提升質量、延續其生命力足疑；也并非需求不夠，中國還處在高速發展期，城市化進城剛處于起步階段，需求規模還是比較可觀，按去年銷售量50%的需求計算，也近40億平方，只要做好計劃，每個品牌都有成長的空間，目前的新困局是職業化管理和傳承問題。
管理機制決定經營質量與優勢能否延續
縱觀陶業發展歷程，雖然一度繁榮、規模成倍擴張，但經營的質量卻不高的。在生產上，大多依靠資源和廉價勞動力換取成本優勢，生產的自動化程度以及精細化管理潰乏，造成人均產出和效能低下，這是行業制造上的弊病。在銷售環節上，采用的是傳統的“高投入、高定價、高費用”的運營模式，過程成本過高、流通環節過長、渠道內利益分配不均衡，只能是在量上的擴張，在質上經營提升不太明顯，規模效應難體現，這就是銷售增長、利潤下降的現實與根源。有人說陶瓷行業是傳統產業，還有人稱其為夕陽產業，行業領導基本不太認同這種觀點，無論是從盈利水平，還是從需求角度來看，陶瓷行業的替代性不強，未來的陶瓷產業只要從產品外延和管理內涵上下功夫，這個行業還是具有持續生命力的。
從行業品牌成長歷程來看，其創立之初大多是品類專業化發展，通過專業化創業快速形成消費者識別、建立品牌和經營優勢，最后隨規模和經營野心的擴大，才走向多品類經營之路。多品類經營本是一種企業擴張戰略，是件好事，可是大多企業多品類經營之后，難堅持原有的專業化優勢，最終每個品類都成為潮流的跟隨者，再加上行業經營管理上的不系統、不完善，這類品牌難成行業的高質量品牌，這就是目前行業有牌無品的現狀。有人說行業不會出現兼并潮，其依據是陶瓷是一個特殊的行業，這只是基于目前的現狀和技術水平的條件下作出的判斷，帶有很大的個人主觀性，只要有利益一切皆有可能，只就陶瓷行業現在不具有兼并的管理條件，當管理水平達到一定程時，必然走向兼并和專業化分工之路。
也有人說陶瓷行業即將進入發展的拐點，我和很多專家級人士交流，他們普遍認為為時尚早，不過有一點是被公認的規律，即行業企業未來發展將遵循以下幾條規律：
一、堅持專業化基礎上的發展路線，無論是單品類經營，還是多品類領域發展，都應該堅持專業化，在單品類做強的情況下做到綜合經營。專業化是一種精神，并非是所說的單一品類經營，這才是核心，我們談到專業化，有時在理解上有很大的偏差，認為專業化就是單品類、差異化經營，對品牌經營來說，專業化精神很重要，也很有必要，只有成為品類代表，才具有可識別性。
二是堅持客戶價值，在尊重客戶訴求的基礎上而發展，行業發展經歷了工廠時代、時場時代，必然向心智時代發展，也就是所說的買方市場，心智中有什么，客戶就會買什么，這就是國際性品牌和普通品牌的差異，消費者心智將成為核心競爭力。
三是職業化管理下的文化經營，產業的成本和環保壓力在增加、產品利潤在下滑，成本上漲和利潤下滑達到一定階段或交叉點時，迫使企業進行管理上的升級和文化的塑造，由產品盈利向品牌盈利過渡，由粗放經營向精細化管理轉型，這一切都建立在職業化的基礎之上。
四是堅持產品品質，產品品質是企業成長的基礎，也是顧客需求的最原始沖動，品牌只有理念和設計不同，不應存在質量上的差異，都應該保障優秀的品質，這是經營的基礎。
五是專業化分工，行業寡頭和并購潮出現、制造品牌與流通品牌共存，行業利潤再分配，行業不久將會出現專業的制造商、流通商、設計機構、研發機構等專業化公司，只有專業化的分工才能使資配置達到最優化，企業的經營成本才能真正下降，消費才會回歸理性。
陶瓷企業需要管理上的升級
當今的陶瓷行業今非昔比，與國際品牌在制造上的差距在縮小，尤其是意大利放開技術和設備壁壘之后。目前存在的差距是老板經營企業的價值、產業的文化底蘊、設計的前瞻性、管理以及新材料和新技術的研發與儲備。這主要是戰略和企業的堅守決定的，進而影響企業管理和商業模式。企業要縮小與國際品牌的差距，就必須解決軟件上的問題，所以行業必須解決管理模式、發展和商業模式的問題，從無形資產上思考企業的發展，讓無形資產發揮效能，在產品經營利潤日益下降的今天，依靠無形資產的附加值提升經營的利潤，維持企業的正常經營，解決這些問題就必須解決公司的管理模式問題，發揮職業的力量。
談到企業的管理，這是自2008年之后企業逐步面臨與迫切的需求。一方面是國內外環境的變化，讓企業生存空間在壓縮，機會在減少，迫使企業走強品牌之路，提升經營質量，淘汰落后產能以及粗放式經營。另一方面是行業的逐步成熟以及消費的理性回歸，使企業由產品經營轉向品牌經營，經營模式的轉變迫使企業升級，管理將成為企業新的核心競爭力。而陶瓷企業長期以來重銷售輕管理、重產品輕人才的習慣，注定了在管理上的薄弱和人才的匱乏，目前面臨的問題：一是缺乏管理體系，二是缺乏人才梯隊，三是缺乏價值和活力。綜觀行業的創業者，大致是二類人，一類是營銷出身，另一類是技術出身。營銷出身的老板具有高市場敏感度和高決策力，多采取的是進攻型策略和營銷拉動策略，技術出身的老板具有高產品創新力和嚴謹性，多采取的是防守型策略和內部推動策略。在二類老板中都不乏成功的先例和行業領袖，而隨著市場的變化和企業規模的擴大，在管理超出個人半徑之外，又沒有團隊和管理體系作補充的情況下，對企業來說將面臨新的挑戰，這也是近二年企業迫切需要加強管理的根本所在。
職業化管理是企業發展的必經之路
企業加強管理提升效益和經營質量是發展的必然，無論是傳統的管理，還是現代(現代裝修效果圖)化的管理都是如此。而且無論采取哪一種管理模式，只要管理做細了都會取得好的效果，但是現在的陶瓷企業加強管理是解決不了問題的，尤其是長遠發展的問題。現在的陶企發展基本上是由第一代領導或創業者的主導，更多的是靠領導者個人的魅力影響公司的成長，而第一代領導者又是稀缺資源，隨著年歲增長和精力的分散，需要第二代領導者承擔公司的發展重任，現在基本上沒有人能超越第一代領導者，因此就必須有一個團隊來承擔這一重任，這就是陶瓷企業的管理之路——職業化。
職業化管理，不僅能解決管理的問題，還能解決人才和分配的問題，這也是企業普遍需要解決的問題。陶瓷企業的勞動關系大多還停留在雇用關系之上，包括企業中高層管理者。在激勵上也是業績導向，員工做多少事，老板就給多少錢，這種勞動和分配關系，在企業成立之初確實是一種不錯的模式，但當企業進入成長期之后就會存在很大的弊端，雇用雙方的矛盾也開始凸顯，很多企業希望通過文化彌補分配上的不足，出發點是好的，但結果不會太理想，主要是企業對文化的認知和做法存在一些不足。文化是企業日積月累的總結，是在企業經營中做出來的讓員工親身感知和享受到的東西，最后經加工提煉成理念和口號，并非策劃出來的標語。現在企業做文化更多的停留在口號上，這不叫文化，也形不成文化，最多是對員工的一種約束，起不到激勵作用。
職業化管理的前提是對價值的認同和尊重，沒有價值的認同和尊重談不上職業化管理。首先是對價值的認同，尤其是在員工價值趨向多元化的今天和未來，如何能把員工價值觀統一起來是老板最大的能力，對一個成熟的企業來說，員工價值的統一是管理的基礎。作為一個職業人首要的是認同你的企業，不要整天這山望著那山高，只有價值的統一才有成長的空間，一個超級經理人“不是想法證明領導說的是錯的，而是要想法把領導說的做對”，陶瓷行業不缺經理，但嚴重缺職業經理。其次是尊重價值和職業，老板先要認同并尊重職業人的價值所在，現在不是當年創業的年代，那時機會多、沒有知識也能成就今天的輝煌，你們的成功不具有可復制性，今天必須尊重知識和職業，因為只有知識和職業才具有可復印性。
職業化管理要解決職業化思想和人才問題
要解決職業管理中人的問題，表面上人很容易，只要有錢就可以隨意挖人，其實有用人的還真不好解決，行業幾十年發展的歷程告訴我們，空降人員還真沒有幾個成功的。其原因：一是老板的期望過高，而且短期行為過重，既然是高薪聘用，一定希望雙倍產出，而一個新人到一個新的公司沒有一年半載是不可能出業績的，可是有多少老板有這個耐性啊！所以很多空降職業經理都過不了老板"利益"這一關；二是空降人員本身不夠適從。空降一般都是從大平臺降到小平臺或比自己差的平臺，這樣的公司肯定存在很多問題或不如原平臺的做法，新人上任不是先適應再調整，更多的是模式嫁接，而小平臺是沒有資源匹配或管理平臺的，最終造成內部大亂，效果和業績還不如從前，老板不得不回歸原有做法；三是關系圈難破，新人游離在圈外。任何一個團隊都是一個利益平衡圈，一個新人要想融入一個團隊必須先破再立，否則必將被淘汰。而打破原有關系圈則是一件難事，需要新人具有不同尋常的策略，如果進不了這個圈就會受團隊排擠，出于自己的利益團隊不希望領導級的新人加入，心態好的員工不支持不反對，心態不好的就讓你做不成，由此新人想出成績好難。鑒于以上原因空降的成功率就不會高，只有實現職業化才能解決以上問題。
既然空降人才存在一定的問題，企業就應該自行培養人才，而珠三角企業普遍存在"缺乏人本關懷"的問題，在人才培養上投入不足，這一點長三角做的比較好。在人才上，珠三角個人單打獨斗能力較強，長三角則以團隊和綜合能力見長；珠三角靠能人，長三角靠體系，能人是稀缺資源不具有復制和再生性，體系則可以無限復制和傳承，這也是兩地在不同時期發展速度和經營穩健程度不同的原因，今天的長三角在這方面明顯優于珠三角，作為珠三角的陶瓷產業也擺脫不了區域經濟模式的影響，能人經濟或能人效應是成長的基礎，這種過分依靠人的管理模式受到很大的經營局限性。在人才培養上，首先要有戰略定位，把人才看到企業的資產和核心競爭力；其次是人才戰略得到老板的認可和重視，這一點很重要，因為現在的陶瓷企業大多仍是個人企業，老板決定企業的一切；再是要有培養機制，讓員工能夠系統成長，儲備干部、師徒制和崗位輪訓在外資企業較為常用，陶瓷企業不仿可以嘗試，但沒有機制的保障，很難實現，尤其是一個蘿卜一個坑的企業；最后還要有培養組織保障。
陶瓷行業要想擺脫人的制約，必須建體系，讓人適應體系，不是因人改變體系，加強體系的穩定性。建體系是一個長期的過程，而且見效慢，很多人沒有這種耐性，可是在競爭日益激勵的今天，缺乏管理體系己經制約了企業的成長。建體系的關鍵取決于企業的資本層，尤其是資本層和管理層不分的行業，這也決定企業的發展模式。陶瓷行業基本是老板制，大多是為賺錢而經營，缺乏一種企業家精神，所以在體系建設上顯得不是那么重要。而一些品牌企業己意識到這種模式的缺陷，老板基本完成自身轉型，由企業主向企業家轉變，這也為他們提供了廣闊的市場和發展空間，未來的行業必須成為他們的天下 。
無論是員工，還是老板都需要有一種職業精神，這是實現職業化的前提。職業化精神雖不是與生俱來，但一定是從骨子里透出來的，行業目前談職業化精神還為時尚早，還處在職業化精神的培育期。員工的職業化精神來源于老板的企業家精神，所以企業不同員工的職業化精神也不同。一個優秀的老板一定是個優秀的企業家，他很會為員工培養職業領袖，通過職業領袖打造職業團隊、放大管理半徑和打造企業文化。企業員工層級不同，需求、貢獻和管理也不同，基層人員靠制度和薪酬，管理和職能人員靠團隊和績效，中高層人員靠精神(文化)和激勵。
職業化基礎上的傳承是傳承的方向
行業發展三十余年，優秀企業的老板都近五十，或者更長，拼搏能到幾時，取決于每個人的身體狀況，但有一點可以肯定他們承擔大工作強的能力在下降，未來肯定需要一個人來承擔起企業的重任。是誰能承擔起如此重任？不得不引起老板們的思考，也讓老板們頭痛，這就是企業的傳承問題。傳給子女，不說能力問題，他們是否有興趣，尤其對富二代來說；傳給職業經理人，違背中國千年傳承文化和企業主的意愿，這對職業經理人也是重大考驗，能否從單純經營管理轉向資本主導的經營是一大轉變。
企業的傳承是一個老命題，而且也是必須面對的重大問題，傳承大致分為資本傳承和管理權限傳承二方面，企業最主要的還是管理上的傳承，也是老板愿意做的事情，至于資本傳承就看老板個人對企業的定位。在管理傳承上，無論是傳給子女，還是傳給職業經理人，都需要一個團隊共同堅守這份事業。企業要進行傳承，必須要完成職業化管理，否則傳統會出問題。有需要傳承的老板，現在就要開始內部職業化管理的思考，到傳承時才能順理成章，以減少企業經營的風險。
職業化管理和企業傳承己成為行業迫在眉睫的問題，成為行業再次騰飛的關鍵所在，企業該何去何從，考驗的是老板的智慧和決策力。
