最近密集拜訪了一些大商，各個領域、各個品牌的商家都有，以快消品為主。結論我用八個字概括：出乎意料，想像不到。為什么這么說呢?我用三句話概括目前經銷商的困惑：
規模越大，經銷商越不賺錢;
品牌越強，經銷商越不賺錢;
公司化運營，反不如夫妻店賺錢。
大家說這是不是想像不到啊!這似乎表明我們過去的追求，給經銷商描繪的未來藍圖全部落空。
前兩年，我們還在提倡公司化運作;前兩年，我們還總想做大品牌;直到現在，我們還在追求銷量增長。難道我們追求的目標，就是這樣一個結果。這似乎不合邏輯。
問題在哪里?
為什么經銷商的現狀與追求的結局反差這么大?我認為主要是市場整體狀況出現了巨變。我概括為四個方面，有人說是“四面楚歌”。我覺得“四面楚歌”是指沒有出路，我只承認是四個問題，但這四個問題都是代表趨勢的大問題：
1、行業封頂：所有行業銷量均出現銷量下滑。
2、廠家加壓：廠家加大對代理商壓力。銷量下滑，費用上升，利潤下降。
3、公司化困境：傳統管理模式不再適應80后、90后。
4、電商打劫：淘寶、京東C端后，B端再次打劫。
上述四個問題，不單是個別經銷商的問題，也不是個別行業的問題。我認為是經銷商群體的共性問題，所以我說是“整體性困惑”。
行業封頂
截止目前，中國作為一個追趕性國家，消費普及已經基本完成，表現為傳統領域消費數量增長到頂。不信，我們可以看看快消品行業2015年的中報或年報。這些都是上市公司的報表，應該是經得起檢驗的。
這些都是行業龍頭企業，也包括一些跨國品牌�？傮w上看，銷量(營收)都在下滑。部分企業利潤有上升，主要是產品結構調整比較好的結果。
中國企業，包括經銷商，都有增長依賴癥。只要增長停滯，一定問題百出。經銷商更是靠增長解決問題的。
銷量增長，費用上升;銷量再增長，費用再上升。經銷商過去一直處于這個循環過程中，當銷量不增長，而費用還在增長時，一定產生很大的問題。
能不能在銷量下滑時，利潤還要增長?可能中國經銷商群體沒有想過這個問題，這可能恰恰是要解決的問題。
我的結論是：經銷商一定要正視行業銷量下滑的結果，視之為正常而非異常，以后的經營應該建立在這些條件下。
廠家加壓
中國的商家一直不是有完全自主權的商家，是受控于廠家的商家，特別是大品牌的商家。所以，才會有“管理經銷商”這樣在西方沒有的說法，商家是廠家的客戶，甚至是“上帝”，怎么能“管理”呢?
廠家越困難，對經銷商的壓力就越大。現在正常的促銷已經不夠了，不少廠家提出專人、專車。我不認為這些能解決問題，但加大費用是必然的。受制于廠家的經銷商，不做不行，做就行嗎?
經銷商公司化困境
10多年前，我就不余遺力地在提經銷商公司化經營，夫妻店成為被批評的“靶子”。目前做得好的經銷商確實是公司化做得比較好的。我們首先得承認原來提公司化經營的方向是對的。
然而，現在情況發生變化了。
一是就業的主體變成了80后、90后，他們與以前的員工差異非常大，我不認為是壞事，我們應該擁抱他們;
二是就業形勢發生了變化，人力短缺了;
三是現在是創業熱潮，傳統企業的管理模式已經不適應“新一代”了。
B端電商打劫
第一輪電商是C端電商，模式是C2C、B2C。C端電商影響雖然大，但影響的行業有限，以高毛利行業、高單價行業為主。據我了解，快消品行業受影響只有1%-3%。在整個零售份額中2015年大約只占13%。
2016年是B端電商熱，阿里1688和京東新通路都在做B端。我把他們的B端稱之為集中式B端。
集中式B端是干什么的?就是廠家的貨，繞過經銷商，直供零售店。
這不是直接打劫經銷商嗎?確實如此，所以經銷商群體反應很激烈，都在討論怎么自救。
快消品原來受電商影響不大，但B端電商影響最大的恰恰就是經銷商。雖然我認為不是滅頂之災，但如果下降十個點也受不了啊。
丟掉幻想
并非“集體性束手無策”
我曾經提出“所有行業都值得重做一遍”的說法，這樣針對廠家說的。對經銷商來說，同樣并非集體性束手無策，出路肯定是有的，但并不是所有經銷商都認可，都積極實踐。
丟掉幻想，尤其是重回老路的幻想。不要寄希望于行業好轉;不要寄希望于產品增長;不要寄希望于老產品;不要寄希望于傳統方法。經銷商也要有重做一遍的準備。
經銷商經營新框架
只提出問題，不解決問題。這不是我的風格。當我提出問題時，一般是已經有辦法了。
既然丟掉老的幻想，就必須有新思路。我提出目前解困的三條思路：
第一，主流換擋，產品升級。
第二，從公司化轉向平臺化。
第三，參與B端電商新融合。
這三個思路，基本上能夠解決經銷商面臨的四個問題。
新消費群：新三駕馬車
為什么原來的產品不好賣了?因為消費者變了。根據阿里和麥肯錫的研究，中國消費出現了“新三駕馬車”，也就是三個新的消費階層。
上層中產及富裕階層消費者：17%增速。
新時代消費者——80后、90后：14%增速。“上一代”只有7%。
網絡購物：增速20%。線下只有6%。
可以說，這是未來增速最大的三個消費群體，也叫“新三駕馬車”。抓不住這三類消費群體，未來銷量下滑，利潤下滑才是正常的。
主流換擋，重塑戰略大單品
怎么應對“新三駕馬車”的消費升級?主要是消費升級。
曾經風光無限的快消品品牌，最近都遇到困境。環球網曾經在網上有一個調查，消費者最不喜歡的品牌，都是曾經最喜歡的品牌。我認為不是品牌出了問題，而是產品出了問題，因為品牌的內涵是大單品決定的。
無論是中國游客在日本“爆買”，還是跨境電商，都說明中國消費者不再滿足于國內產品的消費水平，有了更高的消費需求。
主流換擋，主要是重塑戰略大單品。所以，現在經銷商找細分單品、找特色產品都不能解決問題。一定要找戰略大單品。發現了這樣的產品，要盡快抓住，不要猶豫。特別是這些戰略大單品與過去的產品不一樣，一般來說是質高價高，過去很容易被經銷商否決掉。
主流換擋，做得相對好的有兩個行業。一個是乳制品，如莫斯利安、安慕希、純甄等;另一個是啤酒行業。
啤酒專家方剛老師給我提供了兩組數據：2014年我國啤酒產量完成4921.9萬KL，比上年同期下降0.96%，產量凈增長-47.6萬KL，2014年啤酒行業實現銷售收入1886.2億元，比上年增長5.10%。;2015年中國啤酒噸位銷量下滑-5.06%，超高端啤酒的增幅比去年高達18%，高端為9%，中檔為3.8%，普檔和低價啤酒負增長10.8%。
在啤酒行業銷量下滑有情況下，利潤上升，主要是產品升級做得不錯。
新戰略大單品
新的戰略大單品，一定是新的社會最大公約數，是被大多數人接受的。如乳制品里的幾個大單品。新戰略大單應該有三個特點：
口碑型：一嘗就喜歡——由衷地喜愛，不由自主的贊嘆——一次嘗試，連續購買——真誠的向人推薦。
魅力型：一見就喜愛——發自內心的喜愛。
價值型：超高性價比——附加值更高，毛利更高。
原來的銷售隊伍，可能已經不適應新戰略大單品的推廣。所以，經銷商要重建中高端推廣能力。產品換擋容易，解決推廣能力難。老板一定要親自抓新品推廣，重建新品推廣隊伍。
從公司化到平臺化
經銷商公司化的代價是：效率低(流程)，成本高，市場響應慢。這是小商家犯了“大企業病”，特別是公司有管理層后。
互聯網思維有一項是平臺思路，連海爾這樣的企業都在搞平臺，經銷商能不能搞平臺?現在有的經銷商就在平臺化，即把公司變成員工內部創業的平臺，把很多產品交給員工做。這種模式叫平臺+個體。
具體做法是：大品牌由公司自己操作，否則就談不上平臺;普通產品交給員工自己操作，公司提供資金、車輛等，利潤分成。把員工變成“二老板”，內部創業。用一個老板的話說就是“N年前的自己”。
這個做法帶來幾個好處：釋放員工的積極性，變管理和控制為釋放;吸收更多的小品牌入駐，實現小品牌集中化。
經銷商融入B端電商
面對C端、B端電商打劫，經銷商的做法就是參與B端電商，而且要成為B端電商的主導者。
分布式的B端電商，本來就是以經銷商為主體，所以要積極參與。
在B端電商，經銷商有三種角色：一是核心股東，一般為3-5個;二是參與股東，一般不超過10個;其它為普通入駐經銷商，最終是要交流量費的。
2014年是B端電商的探索期，2015年是啟蒙期，2016年是B端電商的紅利年，普及面會比較大。所以，能否在B端電商獲利，今年是關鍵。
跳出代理看發展
經銷商除了做代理外，是否還有其它發展路徑?大部分經銷商基本沒考慮過這個問題，但有少部分在思考。大致有三個發展方向。
一是往上游發展，做廠家。主流換擋期，現在還真是個機會點。但老實說，經銷商向上游發展，成功的概率不大。雖然有成功的個案，如立白，但畢竟很少。
二是往更大的范圍做平臺投資。比如除了做自己區域的B端電商外，能否在更大范圍內做投資，獲得投資收益。
三是投資新創業者。新一輪的創業潮，創業主體是80后、90后，但投資主體是已經完成資本積累的老板們，這也是不可多得的機遇。
當然，在代理之外投資，要慎之又慎。畢竟這不是經銷商的強項。
