當下產業互聯網的建設主要有兩種流行路徑：一種是傳統企業的互聯網化，將在某一個具體企業中應用良好的技術和經驗推廣到行業范圍；另一種是互聯網企業的產業化，將互聯網領域發展出的技術、流程應用到具體的行業。兩種路徑均存在優勢和不足，相比之下可以采取另一條中間道路——“模塊化”，其建設思路可能會更適合于產業互聯網的發展。
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2018騰訊全球合作伙伴大會前夕，騰訊董事長馬化騰發表了一封公開信。在公開信中，他提出了一個重要的判斷：互聯網的上半場已經接近尾聲，下半場的序幕正在拉開。而互聯網的主戰場，正在從消費互聯網向產業互聯網轉移。
馬化騰的這一判斷一出，就如一石激起千層浪。一時之間，業界紛紛響應，媒體爭相報道，“產業互聯網”成了名副其實的最火商業詞匯。
產業互聯網及其現有發展路徑
那么，被各界追捧的產業互聯網究竟是什么？盡管目前“產業互聯網”還沒有統一的定義，但有一點是共識性的，那就是“產業互聯網”是與“消費互聯網”相對的概念，它承擔的功能不僅是連接，而是要用互聯網的技術和理念對傳統產業進行變革和重構，從而改進它們的運作效率。
既然產業互聯網要做的是用互聯網的技術和理念變革傳統產業，那么處理好互聯網與傳統產業之間的關系、實現好互聯網與具體產業的協同就是其成功的關鍵。互聯網與具體產業的邏輯是不同的，互聯網更強調的是水平的連通，而具體產業則強調垂直的經驗，強調對整個行業價值鏈的理解。要將這兩種邏輯有機地整合在一起，并且產生良好的協同效應，并不是一件容易的事情。
在現有的實踐當中，產業互聯網的建設主要有兩種流行路徑：一種路徑是傳統企業的互聯網化，將在某一個具體企業中應用良好的技術和經驗推廣到行業范圍。例如，通用電氣就采用了這種產業互聯網的路徑。它建立了著名的Predix平臺，構建了“邊緣+平臺+應用”的完整架構，為很多工業企業提供相關服務。另一種路徑是互聯網企業的產業化，將互聯網領域發展出的技術、流程應用到具體的行業。例如，谷歌就是采用這一路徑的代表。近幾年，谷歌收購了多家機器人企業，將其本身擁有的海量技術與物理世界充分結合，將業務逐步從虛擬的互聯網領域拓展到了生活的各個領域。
無論是傳統企業的互聯網化，還是互聯網企業的產業化，都存在優勢與不足。傳統企業互聯網化的優勢在于，企業更了解本行業特征，因此開發的平臺和網絡更能適應本行業企業的需求。不過，由于各行業的差異性巨大，在一個行業成功的模式很難被復制到另一個行業，因此建設的規模效應很難發揮出來，投資者的營利性也就難以保證。互聯網企業產業化的優勢則在于，可以在短時間內整合多個行業，實現跨行業協調。但是，由于互聯網企業本身并不熟悉傳統產業，因此這種整合很難深入到產業內部，從根本上提升產業效率。
針對以上情況，筆者認為，相比于以上兩種路徑，另一條中間道路——“模塊化”的建設思路可能會更適合于產業互聯網的發展。
智慧零售：一項用模塊化構建產業互聯網的實踐
盡管產業互聯網的建設者們并沒有過多從理論上強調“模塊化”的重要性，但是在實踐當中，他們卻一直在應用著“模塊化”的思路。舉例來說，零售領域的產業互聯網化就是用“模塊化”推進產業互聯網建設的一個良好案例。
在通常的認知中，零售業作為一個古老的行業，其業態和商業模式是比較固定的。但這其實是一種誤解，零售的多樣性其實要遠比人們想象的大得多。科特勒在其經典教科書《零售管理》中曾經對零售下過一個定義：“將商品或服務直接銷售給最終消費者供其個人進行非商業性使用的過程中涉及到的一切活動”。根據這一定義，零售的形式是十分多變的。商品或服務從提供者手中到達消費者手中的路徑可以是非常多樣的，每一種路徑都可以選擇不同的環節。例如，有的零售商提供送貨，另一些零售商則不提供；有的零售商承諾提供售后服務，另一些零售商則不提供這些承諾。在每一個具體環節上，不同企業選擇的服務形式。以銷售環節為例，有的零售商選擇專賣店的形式，只銷售較少的商品品類，其目的是為了發揮銷售過程中的“規模經濟”；而另一些零售商則會選擇百貨店的形式，同時銷售大量的商品品類，從而讓銷售過程中的“范圍經濟”得以發揮。不同的環節選擇，加上統一環節的不同服務形式，決定了零售業盡管古老，但卻是極富多樣性的。
現實中，零售商選擇提供哪些環節服務、不提供哪些環節的服務，在某個具體環節提供哪種形式的服務，都是要根據具體的情況進行具體分析的，其變化十分復雜，這一特征決定了很難用一個完整的模式來解決所有零售商的問題。因此，在對零售業進行產業互聯網化的改造時，采用“模塊化”的思路就是更為合適的。
目前，國內的幾大互聯網巨頭都提出了不同的零售改革方案。阿里巴巴的方案是“新零售”、騰訊的方案是“智慧零售”、京東的方案是“無界零售”。盡管這些方案之間存在著很多差異，但從本質上看，它們都是在用“模塊化”改造傳統的零售業，其做法都是由互聯網企業給出一個基本架構，提供一些基礎服務，然后再讓零售企業在此基礎上進行個性化的發揮。所不同的是，每個互聯網巨頭所給出的架構有所差別，架構和模塊之間的設計規則分工也各不相同。
這里，我們可以以騰訊的“智慧零售”為例來說明零售業的產業互聯網化改造是如何進行的。由于騰訊在零售方面的經驗相對較少，因此它并不選擇對零售行業本身過多介入，而是選擇了一種工具或助手的角色。換言之，作為一個架構設計者，它選擇在架構中保留了較少的功能，讓“看得見的設計規則”盡可能簡單，而將更多的設計規則留給了具體的零售商。
在進行架構設計時，騰訊提供了很多實用的工具，包括騰訊云、小程序、公眾號、移動支付、社交廣告、泛娛樂IP等，這些工具在很多場景下都可以使用。零售商可以在售前、售中、售后等各個環節，通過騰訊給出的接口，調用這些工具。當然，究竟在什么環節使用工具、使用哪些工具，這些都是由具體的零售商決定的“隱藏的設計規則”，不同的零售商可以根據自身的需要和具體的環境進行相應的選擇（見圖1）。
事實上，根據相同的架構和工具，不同的零售商玩出了完全不同的花樣。例如，一些零售商利用騰訊給出的開發平臺，開發出了用來獲客的小程序，從而大幅增加了自身的客流量；一些零售商則利用騰訊云和小程序，記錄并分析了交易過程中的有效數據，并在此基礎上對整個銷售流程進行了改造；而另一些零售商則借助騰訊云提供的人工智能服務，對自身的地理位置進行了重新的選擇……總而言之，在既定的架構規則之下，這些模塊都實現了迅速的創新和演化，而這也大大增加了整個零售生態的活力。
